El entorno y la responsabilidad social

Apuntes · Empresa y Diseño de Modelos de NegocioES · Selectividad

La empresa no opera en el vacío: es un sistema abierto que intercambia recursos, información e influencias con el medio que la rodea. Este tema, central en el Bloque 2 « Análisis del entorno y estrategias empresariales » del currículo LOMLOE, distingue el macroentorno (factores generales que la empresa no controla, analizados con el modelo PESTEL) del microentorno (las fuerzas competitivas próximas de Porter) y conecta ese análisis con la responsabilidad social corporativa, la sostenibilidad (ODS, Agenda 2030), la igualdad y la inclusión. En la Selectividad/PAU se evalúa sabiendo identificar y clasificar factores del entorno, aplicar el modelo de las cinco fuerzas a un caso y argumentar críticamente las implicaciones sociales y medioambientales de la actividad empresarial.

5seccionesca. 25min de lectura4competenciasNivelBásico 1 · Estándar 3 · Profundización 1Revisado · 06/2026

T·0222 / 12

Perfil de examen

CE2 · Investigar el entorno económico y social, general y específico, y su influencia en la actividad empresarial, analizando las interrelaciones empresa-entorno e identificando estrategias viables basadas en criterios de responsabilidad social corporativa, igualdad e inclusión.5.2.1 · Apreciar la capacidad de adaptación ágil, responsable y sostenible de la empresa a los cambios del entorno y a las exigencias del mercado, investigando el entorno económico-social a través de experiencias del entorno local.5.2.3 · Identificar y analizar características del entorno en el que la empresa actúa, explicando las estrategias y decisiones adoptadas y sus posibles implicaciones sociales y medioambientales, proponiendo soluciones desde un punto de vista crítico y reflexivo.5.2.4 · Argumentar la importancia de la gestión de recursos humanos, evaluando políticas de igualdad e inclusión y valorando el papel de la ética empresarial con actitud crítica y respetuosa.

Operadores:analizaidentificaclasificaexplicaargumentajustificarelacionavalorarazona

nivel básico

Como materia de modalidad de 2.º de Bachillerato, lo exigible es distinguir entorno general y específico, manejar las categorías PESTEL y las cinco fuerzas de Porter, y definir con corrección RSC, ODS, igualdad e inclusión.

nivel avanzado

La profundización consiste en aplicar estos modelos a un caso real del entorno local, argumentar críticamente las externalidades y las implicaciones sociales y medioambientales, y proponer estrategias de adaptación responsables y sostenibles.

Profundidad

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Inhalt · 5 secciones

El entorno y la responsabilidad social

La empresa y su entorno: un sistema abierto#

BasisBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio · Bloque 2 · El entorno empresarial: el entorno general y el entorno específico y su influencia en las decisiones de la empresaCriterio 5.2.1 · capacidad de adaptación ágil, responsable y sostenible a los cambios del entorno

Toda empresa es un sistema abierto: forma parte de un conjunto mayor —el sistema económico y social— con el que intercambia continuamente entradas (factores productivos: trabajo, capital, materias primas, información) y salidas (bienes, servicios, residuos, impuestos, empleo). Decir que el entorno « influye » en la empresa significa que las decisiones empresariales (qué producir, dónde localizarse, a qué precio vender, a quién contratar) están condicionadas por factores externos que la empresa, en su mayoría, no controla pero a los que debe adaptarse. El currículo subraya precisamente esa capacidad de adaptación « ágil, responsable y sostenible » como criterio de evaluación (criterio 5.2.1).

Llamamos entorno al conjunto de factores externos a la empresa que influyen en su actividad y sobre los que esta tiene escasa o nula capacidad de control. La distinción básica del tema —y la primera que se exige en la PAU— separa el entorno general (o macroentorno) del entorno específico (o microentorno). El entorno general está formado por factores que afectan por igual a todas las empresas de un país o región (la inflación, una ley laboral, un cambio demográfico); el entorno específico recoge los factores propios del sector concreto en el que la empresa compite (sus clientes, sus proveedores, sus competidores directos). Véase la Fig. 1, que representa la empresa como un núcleo rodeado por sus dos anillos de entorno.

La empresa entre su entorno general y su entorno específico

Fig. 1El entorno específico rodea de cerca a la empresa (factores del sector); el entorno general, más amplio, afecta a todas las empresas.

La diferencia clave entre ambos no es la « cercanía » física sino la capacidad de influencia recíproca. Sobre el entorno general la empresa individual no puede actuar (una pyme no cambia la política monetaria del Banco Central Europeo); solo puede anticiparlo y adaptarse. Sobre el entorno específico, en cambio, la empresa sí puede influir parcialmente: puede negociar con un proveedor, fidelizar a un cliente o diferenciarse de un competidor. Por eso el análisis del macroentorno alimenta la previsión y la estrategia a largo plazo, mientras que el análisis del microentorno orienta la estrategia competitiva del día a día.

La relación empresa-entorno es bidireccional. El entorno condiciona a la empresa (le plantea amenazas y oportunidades), pero la empresa también modifica su entorno: genera empleo y renta, crea o destruye puestos de trabajo, contamina o regenera, innova y transforma hábitos de consumo. Estos efectos que la actividad empresarial produce sobre terceros sin que el mercado los compense —positivos o negativos— se denominan externalidades, y son el puente conceptual hacia la segunda mitad del tema: la responsabilidad social y la sostenibilidad. Un entorno cada vez más cambiante (globalización, digitalización, transición ecológica) exige a la empresa una vigilancia permanente del medio, lo que en gestión se conoce como análisis o exploración del entorno.

Ejemplo resuelto

Clasificar factores del entorno

Una empresa de fabricación de muebles de oficina identifica estos cuatro factores. Clasifícalos en entorno general o específico y di si la empresa puede influir en ellos: (1) sube el tipo de interés de los préstamos; (2) un proveedor de tableros le sube el precio un 8 %; (3) crece la población joven que se incorpora al teletrabajo; (4) aparece un competidor que vende mobiliario ergonómico.

Factor 1 — tipo de interés
Es un factor económico que afecta a todas las empresas del país. Pertenece al entorno general. La empresa no puede influir en él; solo adaptarse (p. ej., reprogramando su financiación).
Factor 2 — precio del proveedor
Los proveedores son agentes del sector concreto: entorno específico. La empresa sí puede influir parcialmente (negociar, buscar proveedores alternativos).
Factor 3 — cambio demográfico y de hábitos
Es un factor sociocultural que afecta a toda la economía: entorno general. La empresa no lo controla, pero puede aprovecharlo como oportunidad rediseñando su producto.
Factor 4 — nuevo competidor
Los competidores son parte del entorno específico. La empresa puede influir en su posición relativa diferenciándose o ajustando precios.

Resultado: Entorno general: factores 1 (económico) y 3 (sociocultural), no controlables. Entorno específico: factores 2 (proveedor) y 4 (competidor), sobre los que la empresa tiene influencia parcial.

Errores frecuentes

Confundir entorno general con entorno específico: meter a los competidores o proveedores en el macroentorno, cuando pertenecen al microentorno.
Creer que la empresa no afecta a su entorno; olvidar que la relación es bidireccional (externalidades, empleo, contaminación).

Repaso activo

Una panadería artesanal de tu localidad observa lo siguiente: (a) ha subido el precio de la harina por la guerra en un país exportador de trigo; (b) un nuevo competidor ha abierto a 200 m; (c) el ayuntamiento aprueba una ordenanza que obliga a reducir los envases de plástico; (d) sus clientes habituales empiezan a pedir productos sin gluten. Clasifica cada factor como entorno general o entorno específico, justifica la clasificación y explica si la empresa puede o no influir sobre él.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

El macroentorno: el análisis PESTEL#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Bloque 2 · Macroentorno del modelo de negocioCriterio 5.2.3 · identificar y analizar características del entorno y sus implicaciones sociales y medioambientales

El análisis del macroentorno consiste en identificar y valorar los grandes factores externos que condicionan a todas las empresas de una economía. La herramienta estándar para ordenarlos es el análisis PESTEL, un acrónimo que agrupa los factores en seis categorías: Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Su versión original (PEST) tenía cuatro categorías; la incorporación explícita de lo Ecológico (E) y lo Legal (L) responde a la creciente importancia de la sostenibilidad y la regulación. La Fig. 2 organiza las seis categorías con ejemplos representativos de cada una.

El análisis PESTEL del macroentorno

Fig. 2Las seis categorías del macroentorno (PESTEL) con un ejemplo de factor en cada una.

Los factores político-legales abarcan la estabilidad del Gobierno, la política fiscal y de subvenciones, la regulación laboral y de la competencia, y el marco normativo (en España, por ejemplo, la legislación mercantil y laboral, y la normativa de la Unión Europea). Los factores económicos recogen las variables macroeconómicas que marcan el pulso de la demanda y los costes: el crecimiento del PIB, la tasa de inflación, el desempleo, los tipos de interés y el tipo de cambio. Una recesión reduce el consumo; una inflación alta encarece los inputs; una subida de tipos encarece la financiación.

Los factores socioculturales describen a la sociedad: la pirámide de población y su envejecimiento, los niveles educativos, los estilos de vida, los valores y las modas. Cambios como el auge de la conciencia ambiental o de los hábitos saludables crean y destruyen mercados enteros. Los factores tecnológicos —la digitalización, la automatización, la inteligencia artificial, la inversión en I+D+i— pueden volver obsoletos productos y procesos en pocos años, pero también abren oportunidades de innovación. La velocidad del cambio tecnológico es hoy uno de los rasgos que más obliga a la empresa a adaptarse con agilidad.

Los factores ecológicos (o medioambientales) se refieren al cambio climático, la escasez de recursos, la economía circular y las exigencias de reducción de emisiones y residuos; son cada vez más una fuente de regulación, de coste y de oportunidad. Los factores legales —desdoblados de los políticos por su peso— incluyen la normativa de protección del consumidor, de protección de datos, de seguridad y salud o de propiedad intelectual. El valor del PESTEL no está en listar factores, sino en valorar para una empresa concreta cuáles son amenazas (le perjudican) y cuáles oportunidades (le favorecen): esa lectura crítica es justo lo que pide el criterio 5.2.3.

Ejemplo resuelto

PESTEL aplicado a una empresa de coches eléctricos

Una empresa fabricante de automóviles que está lanzando una gama eléctrica detecta estos factores del macroentorno: (a) el Gobierno aprueba ayudas a la compra de vehículos eléctricos; (b) suben los tipos de interés; (c) crece la conciencia ambiental de los consumidores; (d) avanza la tecnología de baterías de mayor autonomía; (e) la UE prohíbe la venta de coches nuevos de combustión a partir de 2035. Sitúa cada factor en su categoría PESTEL y di si es amenaza u oportunidad.

(a) Ayudas a la compra
Categoría Política (política de subvenciones). Es una OPORTUNIDAD: abarata el producto para el cliente y estimula la demanda.
(b) Subida de tipos de interés
Categoría Económica. Es una AMENAZA: encarece tanto la financiación de la empresa como los préstamos de los clientes para comprar el coche.
(c) Mayor conciencia ambiental
Categoría Sociocultural. Es una OPORTUNIDAD: aumenta la disposición a comprar vehículos limpios.
(d) Mejores baterías
Categoría Tecnológica. Es una OPORTUNIDAD: mejora la autonomía, principal barrera de compra del coche eléctrico.
(e) Prohibición de combustión en 2035
Categoría Legal (y ecológica). Para esta empresa eléctrica es una OPORTUNIDAD; sería una amenaza para un fabricante centrado en motores de gasolina.

Resultado: Balance favorable: cuatro oportunidades (a, c, d, e) frente a una amenaza (b). El entorno macro impulsa el negocio eléctrico, aunque la subida de tipos exige una gestión financiera prudente.

Errores frecuentes

Quedarse en una lista de factores sin valorar su signo (amenaza/oportunidad) ni su relevancia para la empresa concreta del enunciado.
Solapar categorías incorrectamente, por ejemplo clasificar una nueva ley ambiental solo como « ecológica » olvidando su dimensión legal, o confundir un factor económico (inflación) con uno político.

Repaso activo

Elige una empresa de tu entorno local (por ejemplo, una cadena de supermercados de proximidad). Realiza un análisis PESTEL identificando al menos un factor por cada una de las seis categorías y clasifica cada factor como amenaza u oportunidad para esa empresa, justificándolo brevemente.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

El microentorno: las cinco fuerzas competitivas de Porter#

VertiefungBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Bloque 2 · Microentorno del modelo de negocio: fuerzas competitivasCriterio 5.2.3 · explicar las distintas estrategias y decisiones adoptadas en función del entorno

El microentorno o entorno específico es el conjunto de agentes del sector concreto que afectan directamente a la empresa y con los que esta mantiene relaciones permanentes: clientes, proveedores, competidores e intermediarios. La herramienta de referencia para analizarlo es el modelo de las cinco fuerzas competitivas, propuesto por el economista Michael E. Porter en 1979. La idea central es que la rentabilidad y el atractivo de un sector no dependen solo de los rivales directos, sino de cinco fuerzas que, en conjunto, determinan la intensidad de la competencia y, por tanto, los beneficios que las empresas pueden esperar. La Fig. 3 muestra las cinco fuerzas con la rivalidad en el centro.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Fig. 3El modelo de Porter: cuatro fuerzas externas presionan sobre la rivalidad central del sector.

La primera fuerza es la rivalidad entre los competidores existentes, que ocupa el centro del modelo. Es mayor cuando hay muchos competidores de tamaño similar, el crecimiento del sector es lento, los costes fijos son altos o los productos están poco diferenciados; una rivalidad intensa presiona los precios a la baja y reduce los márgenes. La segunda fuerza es la amenaza de nuevos competidores (entrantes): cuanto más fácil sea entrar en el sector —es decir, cuanto más bajas sean las barreras de entrada (inversión inicial, economías de escala, patentes, marca, regulación)— más presión competitiva y menor rentabilidad.

La tercera y la cuarta fuerza son el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Los proveedores tienen más poder cuando son pocos, su producto es difícil de sustituir o el coste de cambiar de proveedor es alto; entonces pueden imponer precios y condiciones, encareciendo los costes de la empresa. Los clientes tienen más poder cuando son pocos y grandes, están bien informados o el producto está poco diferenciado; entonces pueden exigir precios más bajos o mejor calidad, reduciendo los márgenes de la empresa.

La quinta fuerza es la amenaza de productos sustitutivos: bienes o servicios diferentes que satisfacen la misma necesidad (por ejemplo, el tren de alta velocidad frente al avión, o el streaming frente al cine). Cuantos más sustitutos haya y mejor relación calidad-precio ofrezcan, mayor es el techo que ponen a los precios del sector. Del análisis conjunto de las cinco fuerzas la empresa deduce el atractivo del sector y, sobre todo, dónde puede construir una ventaja competitiva: levantar barreras de entrada, diferenciar el producto para reducir el poder del cliente o el atractivo de los sustitutos, integrarse con proveedores, etc. Por eso este modelo conecta el análisis del entorno con la estrategia, tal como exige el criterio 5.2.3.

Ejemplo resuelto

Cinco fuerzas en el sector de la telefonía móvil

Analiza el atractivo del sector de operadores de telefonía móvil aplicando las cinco fuerzas de Porter, sabiendo que: hay pocos operadores con red propia pero muchos operadores virtuales; entrar requiere una inversión enorme en infraestructura o pagar el alquiler de la red; los clientes pueden cambiar de compañía fácilmente conservando su número; y existe la mensajería por internet como alternativa a llamadas y SMS.

Rivalidad entre competidores
ALTA: muchos operadores (con red y virtuales) compiten en un mercado saturado con productos poco diferenciados, lo que provoca guerras de precios.
Amenaza de nuevos competidores
MEDIA-BAJA en infraestructura (la inversión en red es una barrera de entrada muy alta), pero MEDIA-ALTA en operadores virtuales que alquilan red ajena.
Poder de los proveedores
MEDIO: los fabricantes de equipos de red son pocos, pero el operador con red propia depende menos de terceros.
Poder de los clientes
ALTO: la portabilidad permite cambiar de compañía con facilidad, así que los clientes presionan a la baja los precios.
Amenaza de sustitutivos
ALTA: la mensajería y las llamadas por internet sustituyen a SMS y llamadas tradicionales, erosionando esos ingresos.

Resultado: El sector es POCO ATRACTIVO para un nuevo entrante con red propia: rivalidad alta, clientes poderosos y sustitutos potentes presionan los márgenes; la principal protección es la fuerte barrera de entrada en infraestructura, que sin embargo no frena a los operadores virtuales.

Errores frecuentes

Reducir el análisis a « los competidores », olvidando que clientes, proveedores, entrantes y sustitutos también son fuerzas competitivas.
Confundir productos sustitutivos (satisfacen la misma necesidad de otra forma) con competidores directos (mismo producto) o con productos complementarios.

Repaso activo

Aplica el modelo de las cinco fuerzas de Porter al sector de las plataformas de streaming de vídeo (tipo servicio de suscripción audiovisual). Para cada fuerza, indica si es alta o baja en ese sector y justifícalo en una frase; concluye razonando si te parece un sector atractivo para una nueva empresa.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Responsabilidad social corporativa, grupos de interés y sostenibilidad#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Bloque 2 · Responsabilidad social corporativa; Contribución de la sociedad al desarrollo económico sostenible y éticoCriterio 5.2.3 · implicaciones sociales y medioambientales de la actividad empresarialCriterio 5.2.4 · valorar el papel de la ética empresarial

La responsabilidad social corporativa (RSC) —o responsabilidad social empresarial (RSE)— es el compromiso voluntario de la empresa de integrar en su actividad y en sus decisiones las preocupaciones sociales, laborales, éticas y medioambientales, más allá del cumplimiento estricto de la ley y de la búsqueda del beneficio. Nace de reconocer que la empresa, como sistema abierto, genera externalidades sobre la sociedad: efectos positivos (empleo, renta, innovación, formación) y negativos (contaminación, agotamiento de recursos, precariedad). La RSC busca maximizar los primeros y minimizar o compensar los segundos. El currículo lo enmarca como « contribución de la sociedad al desarrollo económico sostenible y ético ».

La RSC se entiende a partir de los grupos de interés o stakeholders: todos los colectivos afectados por la actividad de la empresa o que pueden afectarla. Se distinguen grupos internos (socios o accionistas, directivos y trabajadores) y grupos externos (clientes, proveedores, competidores, entidades financieras, la Administración pública, la comunidad local y el medio ambiente). La Fig. 4 los sitúa alrededor de la empresa. El enfoque de stakeholders supera la idea clásica de que la empresa solo debe rendir cuentas a sus accionistas (shareholders): debe atender, de forma equilibrada, los intereses legítimos de todos sus grupos de interés.

Los grupos de interés (stakeholders) de la empresa

Fig. 4Grupos internos y externos a los que la RSC busca atender de forma equilibrada.

Las dimensiones de la RSC suelen agruparse en tres ámbitos. La dimensión económica: ser viable y rentable, pagar impuestos, generar empleo de calidad y tratar con honestidad a clientes y proveedores. La dimensión social: condiciones laborales dignas, seguridad y salud, igualdad e inclusión, conciliación, acción social en la comunidad. La dimensión medioambiental: reducir emisiones y residuos, eficiencia energética, economía circular y respeto a los ecosistemas. Una práctica que cumple solo la apariencia ecológica para mejorar su imagen sin un compromiso real recibe el nombre crítico de greenwashing (lavado verde), y conviene saber distinguirla de una RSC auténtica.

El marco de referencia global de la sostenibilidad son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): 17 objetivos aprobados por la Organización de las Naciones Unidas en 2015 dentro de la Agenda 2030, que abarcan desde el fin de la pobreza y el hambre hasta la igualdad de género, el trabajo decente, la producción y el consumo responsables o la acción por el clima. El criterio 5.5.2 del currículo pide comparar la actuación de la empresa con casos que cumplen los ODS. La RSC bien entendida no es solo un coste o un acto de filantropía: una gestión socialmente responsable mejora la reputación, fideliza a clientes y empleados, reduce riesgos legales y, a largo plazo, refuerza la sostenibilidad y la competitividad de la propia empresa.

Ejemplo resuelto

Clasificar medidas de RSC e identificar stakeholders

Una empresa de alimentación adopta cuatro medidas: (a) sustituye el aceite de palma por aceites de origen sostenible y certificado; (b) ofrece formación gratuita y promoción interna a su plantilla; (c) reduce el plástico de sus envases en un 30 %; (d) colabora con un banco de alimentos local. Clasifica cada medida por dimensión de la RSC, indica los grupos de interés beneficiados y relaciona la actuación con los ODS.

(a) Aceite sostenible certificado
Dimensión medioambiental y ética del aprovisionamiento. Stakeholders: medio ambiente, clientes y proveedores. Relación: ODS 12 (producción y consumo responsables) y ODS 15 (vida de ecosistemas terrestres).
(b) Formación y promoción interna
Dimensión social (interna). Stakeholders: trabajadores. Relación: ODS 8 (trabajo decente) y ODS 4 (educación de calidad).
(c) Menos plástico en envases
Dimensión medioambiental. Stakeholders: medio ambiente y clientes. Relación: ODS 12 (consumo responsable) y ODS 14 (vida submarina, por la reducción de residuos plásticos).
(d) Banco de alimentos
Dimensión social (acción comunitaria). Stakeholders: comunidad local. Relación: ODS 2 (hambre cero) y ODS 1 (fin de la pobreza).

Resultado: Las medidas cubren las tres dimensiones (sobre todo medioambiental y social), benefician a múltiples grupos de interés —internos y externos— y se alinean con varios ODS de la Agenda 2030; constituyen, en conjunto, una RSC auténtica y no un mero greenwashing, al combinar cambios reales de proceso con acción social.

Errores frecuentes

Confundir RSC con marketing o filantropía puntual; la RSC es un compromiso voluntario e integrado en la estrategia, no un patrocinio aislado ni el simple cumplimiento de la ley.
Listar los ODS de memoria sin saber relacionarlos con prácticas empresariales concretas, o presentar el greenwashing como RSC auténtica.

Repaso activo

Una empresa textil decide: (1) instalar paneles solares en sus fábricas; (2) garantizar un salario digno y horario que permita la conciliación a su plantilla; (3) usar algodón reciclado y reducir el uso de agua; (4) publicar un informe anual de sostenibilidad. Clasifica cada medida en la dimensión de la RSC que le corresponde (económica, social o medioambiental), identifica los grupos de interés beneficiados y relaciona al menos dos medidas con un ODS concreto de la Agenda 2030.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Igualdad, inclusión y ética empresarial; mujer y emprendimiento#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Bloque 2 · Mujer y emprendimiento; Inclusión y emprendimientoCriterio 5.2.4 · evaluar políticas de igualdad e inclusión y valorar la ética empresarial

La dimensión social de la responsabilidad empresarial se concreta de forma especial en las políticas de igualdad y de inclusión, un saber básico explícito del Bloque 2 y el objeto directo del criterio 5.2.4. La igualdad de género en la empresa significa garantizar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el acceso al empleo, la retribución, la formación y la promoción. La inclusión, más amplia, busca que personas de cualquier origen, género, edad, discapacidad u orientación tengan cabida y oportunidades reales en la organización; la diversidad de los equipos, lejos de ser solo una exigencia ética, aporta talento y perspectivas que mejoran la creatividad y la toma de decisiones.

Dos conceptos resumen las barreras que persisten para las mujeres en el mundo laboral y emprendedor. La brecha salarial de género es la diferencia entre la retribución media de hombres y mujeres por un trabajo de igual valor. El techo de cristal es la barrera invisible —no escrita en ninguna norma, pero real— que dificulta a las mujeres acceder a los puestos directivos y de máxima responsabilidad. A ellos se suma, en el emprendimiento, una menor presencia femenina en la creación de empresas y mayores dificultades de acceso a financiación. La Fig. 5 representa esquemáticamente el techo de cristal en la pirámide jerárquica de una organización.

El techo de cristal en la jerarquía empresarial

Fig. 5El techo de cristal: barrera invisible que dificulta a las mujeres llegar a los puestos directivos.

Frente a estas barreras, las empresas disponen de instrumentos concretos. Los planes de igualdad son conjuntos ordenados de medidas, obligatorios para las empresas a partir de un determinado tamaño de plantilla en España, que diagnostican la situación y fijan objetivos en selección, retribución, promoción, conciliación y prevención del acoso. Otras medidas habituales son las políticas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal (flexibilidad horaria, teletrabajo, permisos), los procesos de selección y promoción basados en el mérito y libres de sesgos, y la accesibilidad e integración laboral de personas con discapacidad. El fomento del « emprendimiento femenino » y del « emprendimiento inclusivo » figura expresamente entre los saberes básicos del tema.

Todo ello descansa en la ética empresarial: el conjunto de valores y principios morales que deben guiar las decisiones y el comportamiento de la empresa y de sus miembros (honestidad, transparencia, justicia, respeto, responsabilidad). La ética va más allá de lo legalmente obligatorio: una empresa puede actuar dentro de la ley y, aun así, de forma poco ética (por ejemplo, deslocalizar para explotar mano de obra barata). Muchas organizaciones formalizan estos valores en un código ético o código de conducta. El criterio 5.2.4 pide precisamente « valorar el papel de la ética empresarial con actitud crítica y respetuosa »: ser capaz de juzgar razonadamente si una práctica concreta es justa, inclusiva y responsable, no solo si es legal o rentable.

Ejemplo resuelto

Diagnóstico de igualdad y medidas correctoras

Una empresa de 250 personas presenta estos datos: la plantilla es un 55 % de mujeres; en la dirección hay un 15 % de mujeres; la retribución media femenina es un 11 % inferior a la masculina a igualdad de puesto. Diagnostica la situación con los conceptos del tema y propón medidas concretas, justificando su carácter ético y de gestión.

Identificar la brecha salarial
El 11 % de menor salario femenino a igualdad de puesto es una brecha salarial de género: una diferencia retributiva no justificada por el trabajo, contraria al principio de igual retribución por trabajo de igual valor.
Identificar el techo de cristal
Siendo mayoría en la plantilla (55 %), las mujeres solo ocupan el 15 % de la dirección: hay una barrera invisible al ascenso, es decir, un techo de cristal.
Obligación de plan de igualdad
Con 250 empleados, la empresa supera el umbral de plantilla a partir del cual es obligatorio un plan de igualdad en España, que debe diagnosticar y corregir estas desigualdades.
Proponer medidas
Auditoría retributiva y corrección de la brecha; procesos de promoción transparentes y por mérito; programas de mentoría y cuotas de candidaturas femeninas para puestos directivos; medidas de conciliación que no penalicen la carrera profesional.
Justificación ética y de gestión
Éticamente, es una cuestión de justicia e igualdad de oportunidades; en términos de gestión, aprovechar todo el talento mejora la decisión, la reputación y reduce el riesgo legal y la pérdida de profesionales valiosas.

Resultado: Los datos revelan brecha salarial y techo de cristal; la empresa, obligada a un plan de igualdad por su tamaño, debe corregirlos con auditoría retributiva, promoción transparente y conciliación. Es a la vez una exigencia ética y una decisión de buena gestión.

Errores frecuentes

Confundir igualdad (mujeres y hombres) con inclusión (toda persona, con independencia de origen, discapacidad, edad, etc.): son conceptos relacionados pero distintos.
Identificar « ético » con « legal »: una práctica puede ser legal y, sin embargo, no ética; la ética exige un juicio de valor que va más allá de la mera legalidad.

Repaso activo

En una empresa, el 60 % de la plantilla son mujeres, pero solo el 10 % de los puestos directivos están ocupados por mujeres, y un análisis interno detecta que, a igual puesto y antigüedad, ellas cobran de media un 12 % menos. Identifica qué dos fenómenos del temario reflejan estos datos, propón tres medidas concretas de igualdad que la empresa podría adoptar y razona por qué corregir esta situación es una cuestión a la vez ética y de buena gestión.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE)) · Real Decreto 534/2024 — Prueba de Acceso a la Universidad (PAU) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Referencias y fuentes

Fuentes

Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE)

Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob

Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos

Puntos clave

Clasificar factores del entorno

Puntos clave

PESTEL aplicado a una empresa de coches eléctricos

Puntos clave

Cinco fuerzas en el sector de la telefonía móvil

Puntos clave

Clasificar medidas de RSC e identificar stakeholders

Puntos clave

Diagnóstico de igualdad y medidas correctoras

Fuentes

El entorno y la responsabilidad social

Puntos clave

Clasificar factores del entorno

Puntos clave

PESTEL aplicado a una empresa de coches eléctricos

Puntos clave

Cinco fuerzas en el sector de la telefonía móvil

Puntos clave

Clasificar medidas de RSC e identificar stakeholders

Puntos clave

Diagnóstico de igualdad y medidas correctoras

Fuentes