Interne organisatie

In een werkplaats maakt elke medewerker eerst zelfstandig complete producten: 8 stuks per dag. Na invoering van arbeidsverdeling (elk doet één bewerking) maken 5 medewerkers samen 60 stuks per dag. Bereken de productiviteit per medewerker vóór en na, en leg uit welke coördinatie hierbij nodig wordt.

1. 01Stap 1 — Bepaal de productiviteit vóór arbeidsverdeling

   Elke medewerker maakt 8 stuks per dag; dat is de productiviteit per persoon.

   $$\text{voor} = 8 \text{ stuks per medewerker per dag}$$
2. 02Stap 2 — Bereken de productiviteit na arbeidsverdeling

   Deel de gezamenlijke productie door het aantal medewerkers.

   $$\frac{60}{5} = 12 \text{ stuks per medewerker per dag}$$
3. 03Stap 3 — Benoem de coördinatie

   Doordat elk nu maar één bewerking doet, moeten de bewerkingen op elkaar afgestemd worden (volgorde, tempo, doorgeven van halffabricaten); dat is de coördinatie die de specialisatie vraagt.

   $$\text{productiviteit} +50\% \Rightarrow \text{extra afstemming nodig}$$

Resultaat: Resultaat: de productiviteit stijgt van 8 naar 12 stuks per medewerker per dag (+50%) door specialisatie. De prijs daarvoor is extra coördinatie: de deelbewerkingen moeten qua volgorde en tempo op elkaar worden afgestemd.

Een organisatie heeft 84 uitvoerende medewerkers. Bij een span of control van 6 stuurt elke teamleider 6 medewerkers aan. Bereken het aantal teamleiders. Bereken vervolgens het aantal teamleiders bij een span of control van 12, en leg uit wat dit betekent voor de organisatie.

1. 01Stap 1 — Bereken het aantal teamleiders bij span 6

   Deel het aantal medewerkers door de span of control.

   $$\frac{84}{6} = 14$$
2. 02Stap 2 — Bereken het aantal teamleiders bij span 12

   Verdubbel de span en deel opnieuw.

   $$\frac{84}{12} = 7$$
3. 03Stap 3 — Interpreteer het verschil

   Met span 12 zijn er half zoveel teamleiders (7 in plaats van 14): een plattere, goedkopere organisatie, maar wel minder toezicht per medewerker. Dat is verantwoord bij routinematig, gestandaardiseerd werk.

   $$14 \to 7 \text{ leidinggevenden}$$

Resultaat: Resultaat: bij span 6 zijn 14 teamleiders nodig, bij span 12 nog maar 7. De grotere span geeft een plattere, goedkopere organisatie met minder managementkosten, maar minder toezicht per medewerker — passend bij routinematig werk.

Een snel, innovatief technologiebedrijf (taakcultuur, weinig regels, veel eigen initiatief) neemt een oude fabriek over (rollencultuur, veel regels, weinig eigen initiatief). Beredeneer het cultuurprobleem en geef aan waarom een enkel besluit het niet oplost.

1. 01Stap 1 — Benoem de botsende culturen

   Het technologiebedrijf heeft een taakcultuur (resultaat, initiatief), de fabriek een rollencultuur (regels, procedures); die staan haaks op elkaar.

   $$\text{taakcultuur} \ne \text{rollencultuur}$$
2. 02Stap 2 — Beredeneer het probleem

   De fabrieksmedewerkers zijn gewend aan duidelijke voorschriften en zullen het verwachte eigen initiatief niet vanzelf tonen; de innovatieve werkwijze botst met hun ingesleten gewoonten, wat weerstand en misverstanden geeft.

   $$\text{ingesleten gedrag} \Rightarrow \text{weerstand}$$
3. 03Stap 3 — Waarom geen enkel besluit werkt en welke maatregel wel

   Cultuur zit in waarden en gewoonten die niet op bevel veranderen. Een maatregel die op termijn helpt, is consistent voorbeeldgedrag van de leiding, het belonen van eigen initiatief en het geleidelijk loslaten van overbodige regels.

   $$\text{cultuurverandering} = \text{tijd} + \text{voorbeeldgedrag}$$

Resultaat: Resultaat: de taakcultuur van het technologiebedrijf botst met de rollencultuur van de fabriek, wat weerstand oproept. Omdat cultuur in gewoonten en waarden verankerd zit, lost een enkel besluit niets op; alleen consistente sturing, belonen van gewenst gedrag en tijd kunnen de cultuur bijsturen.