Apuntes · Empresa y Diseño de Modelos de NegocioES · Selectividad

El lienzo de modelo de negocio

Un modelo de negocio describe la lógica con la que una organización crea, entrega y captura valor. El lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas) de Osterwalder y Pigneur lo resume en nueve bloques interrelacionados y constituye una herramienta de diseño previa al plan de negocio. Este tema, del Bloque 1 de Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato, LOMLOE), está dentro del examen de Selectividad y desarrolla la competencia específica CE3: comparar modelos actuales con los tradicionales y proponer modelos sencillos que aporten valor.

5seccionesca. 22min de lectura3competenciasNivelBásico 1 · Estándar 2 · Profundización 2Revisado · 06/2026

T·0999 / 12

Perfil de examen

CE3 · Identificar modelos de negocio actuales comparándolos con otros modelos tradicionales y aplicar estrategias y herramientas que faciliten el diseño creativo, proponiendo modelos de negocio sencillos que aporten valor, permitan satisfacer necesidades y contribuyan al bienestar económico y social.5.3.1 · Proponer sencillos modelos de negocio transformadores que permitan dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.5.3.2 · Identificar las principales características organizativas y funcionales de la empresa, analizando a partir de ellas las decisiones de planificación y gestión dentro de un modelo de negocio innovador.

Operadores:explicaanalizaidentificacompararelacionarazonajustificainterpretapropón

nivel básico

Es exigible saber definir el modelo de negocio, distinguirlo del plan de negocio y nombrar y explicar los nueve bloques del lienzo (Business Model Canvas), reconociendo a qué área pertenece cada uno.

nivel avanzado

La profundización propia de la materia de modalidad consiste en aplicar el lienzo a una empresa real, justificar las interrelaciones entre bloques y comparar patrones de modelos (long tail, freemium, multiplataforma, cebo y anzuelo, app) frente a modelos tradicionales.

Profundidad

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Inhalt · 5 secciones

El lienzo de modelo de negocio

Qué es un modelo de negocio y su diferencia con el plan de negocio#

BasisBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 1 · Empresa y modelo de negocio: el modelo de negocio como herramienta previa al plan de negocio

Antes de redactar un documento extenso que justifique la puesta en marcha de una empresa, conviene contestar a una pregunta más sencilla: «¿cómo gana dinero exactamente esta idea?». A esa lógica responde el modelo de negocio, que describe la forma en que una organización crea valor para unos clientes, se lo entrega y, a cambio, captura una parte de ese valor en forma de ingresos. Es el armazón conceptual sobre el que después se construirá todo lo demás.

Un modelo de negocio es, por tanto, la descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. No es un mero listado de productos ni un plan financiero detallado: es una historia coherente que explica a quién se sirve, qué se le ofrece, cómo se le hace llegar la oferta y de dónde salen los ingresos y los costes. Por eso decimos que el modelo de negocio es una herramienta «previa» al plan de negocio: primero se diseña y se valida la lógica del negocio y, solo después, se desarrolla y se documenta en detalle.

El plan de negocio (o plan de empresa) es un documento amplio y formal que recoge, ya con datos, previsiones y calendario, todos los aspectos de la futura empresa: el estudio de mercado, el plan de marketing, el plan de producción, el plan de recursos humanos, el plan económico-financiero (inversión, financiación, previsión de tesorería, cuenta de resultados) y la forma jurídica. Se dirige sobre todo a terceros —bancos, inversores, organismos públicos— para convencerles de la viabilidad del proyecto, y su elaboración exige tiempo y un grado alto de concreción.

La diferencia clave es de alcance y de momento (véase la Fig. 1). El modelo de negocio es esquemático, visual, flexible y temprano: cabe en una sola página y se puede modificar muchas veces mientras se exploran ideas. El plan de negocio es extenso, escrito, cuantificado y posterior: traduce el modelo ya elegido en cifras y compromisos. Una metáfora útil es que el modelo de negocio es el «boceto» o el plano del arquitecto, y el plan de negocio, el «proyecto de ejecución» con presupuesto y materiales. Confundirlos es un error frecuente: el lienzo no sustituye al plan, lo precede y lo orienta.

Modelo de negocio frente a plan de negocio: alcance y momento

Ejemplo resuelto

Distinguir modelo de negocio y plan de negocio

Una estudiante quiere montar un servicio de reparto de comida saludable a domicilio. Indica qué decisiones corresponden a la fase de «modelo de negocio» y cuáles a la de «plan de negocio».

Identificar la lógica del negocio
Modelo de negocio: decide a quién sirve (oficinas del centro), qué ofrece (menús saludables de proximidad), cómo lo entrega (reparto en bicicleta y app) y cómo gana dinero (precio por menú más cuota de empresas). Todo cabe en una página.
Concretar y cuantificar
Plan de negocio: estudio de mercado con encuestas, plan de marketing, plan de producción (cocina y proveedores), presupuesto de inversión inicial, fuentes de financiación, previsión de ventas y cuenta de resultados a tres años, y elección de forma jurídica.
Ordenar en el tiempo
Primero se diseña y valida el modelo (boceto, flexible); solo cuando convence, se redacta el plan (documento detallado para presentar al banco o a un inversor).

Resultado: Las decisiones sobre la lógica de creación, entrega y captura de valor pertenecen al modelo de negocio; la documentación detallada, cuantificada y dirigida a terceros pertenece al plan de negocio, que es posterior.

Errores frecuentes

Tratar el modelo de negocio y el plan de negocio como sinónimos, cuando el primero es el esquema de la lógica del negocio y el segundo, el documento completo que lo desarrolla.
Identificar el modelo de negocio únicamente con «la forma de ganar dinero» (las fuentes de ingresos), olvidando que también incluye a quién se sirve, qué se ofrece y con qué recursos y costes.

Repaso activo

Define «modelo de negocio» y «plan de negocio» y explica, mediante un cuadro o esquema, tres diferencias entre ambos atendiendo a su alcance y al momento en que se elaboran. Ilustra cada concepto con un ejemplo de una pequeña empresa de tu entorno.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

El lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas): concepto y utilidad#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 1 · El lienzo de modelo de negocio y de gestión

El lienzo del modelo de negocio (en inglés, Business Model Canvas) es la herramienta más extendida para diseñar y describir un modelo de negocio en una sola página. Fue propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su obra «Generación de modelos de negocio» (2010) y se ha convertido en un lenguaje común para emprendedores, empresas y consultores de todo el mundo.

El lienzo es una plantilla visual dividida en nueve bloques o módulos (véase la Fig. 2). Cada bloque responde a una pregunta esencial del negocio, y entre todos cubren las cuatro grandes áreas de cualquier empresa: la oferta (qué valor se ofrece), los clientes (a quién y cómo), la infraestructura (con qué se hace) y la viabilidad económica (qué se ingresa y qué se gasta). Su gran ventaja es que muestra la empresa entera de un vistazo y permite ver cómo encajan las piezas.

La plantilla del lienzo (Business Model Canvas) con sus nueve bloques

Su utilidad es triple. Primero, sirve para diseñar: se rellena con notas adhesivas (post-it) que se pueden mover, quitar y reescribir, lo que favorece el ensayo-error y el trabajo en equipo. Segundo, sirve para comunicar: ofrece un mapa compartido y sencillo que cualquier persona del equipo entiende. Tercero, sirve para analizar y comparar: con el mismo esquema se puede radiografiar un negocio existente, detectar debilidades o comparar el modelo propio con el de la competencia.

Conviene situar el lienzo respecto de otras herramientas del temario. Es una herramienta de diseño creativo previa al plan de negocio (repaso de la sección anterior); se nutre del conocimiento del cliente que aporta el mapa de empatía y suele combinarse con el análisis del entorno (DAFO) y con la lógica de validación del método Lean Startup. No es un fin en sí mismo, sino el punto de partida ordenado desde el que después se prototipa, se valida y se planifica.

Ejemplo resuelto

Justificar la utilidad del lienzo

Un grupo de emprendedores duda entre redactar directamente un plan de negocio de 40 páginas o empezar por un lienzo. Razona qué les conviene y qué tres utilidades les aporta el lienzo.

Elegir la herramienta inicial
Conviene empezar por el lienzo: es de diseño, no de documentación. Permite explorar la idea de forma barata y rápida antes de comprometer tiempo en un plan extenso.
Utilidad de diseño
Con post-it en los nueve bloques pueden probar variantes (otro segmento de clientes, otro canal) y aplicar ensayo-error sin reescribir un documento.
Utilidad de comunicación y de análisis
El lienzo da un mapa compartido que todo el equipo entiende (comunicación) y sirve para comparar su modelo con el de la competencia y detectar debilidades (análisis).

Resultado: Les conviene empezar por el lienzo, que aporta tres utilidades —diseñar (ensayo-error con post-it), comunicar (mapa compartido) y analizar/comparar—, dejando el plan de negocio detallado para cuando el modelo esté validado.

Errores frecuentes

Confundir el lienzo con el plan de negocio o con el análisis DAFO; el lienzo describe la lógica del negocio en nueve bloques, no es el documento financiero ni la matriz de fortalezas y amenazas.
Decir que el lienzo tiene «las cuatro P del marketing» o un número distinto de bloques: el Business Model Canvas tiene exactamente nueve bloques.

Repaso activo

Explica qué es el lienzo de modelo de negocio, quién lo propuso y para qué sirve. A continuación, dibuja la plantilla con sus nueve bloques correctamente situados e indica a qué área (oferta, clientes, infraestructura o viabilidad) pertenece cada uno.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

Los nueve bloques del lienzo y sus interrelaciones#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 1 · El lienzo de modelo de negocio y de gestiónBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Criterio 5.3.2

El corazón del tema son los nueve bloques que componen el lienzo. Conviene aprenderlos por su pregunta y por el área a la que pertenecen, porque el examen pide tanto nombrarlos como saber qué decisión empresarial encierra cada uno (véase la Fig. 3, que los agrupa por áreas).

Los nueve bloques agrupados por áreas y sus interrelaciones

Bloque del área de los clientes y la oferta: (1) Segmentos de clientes («¿para quién creamos valor?»): los distintos grupos de personas u organizaciones a los que la empresa se dirige (mercado de masas, nichos, mercado segmentado, diversificado o multilateral). (2) Propuesta de valor («¿qué problema resolvemos o qué necesidad satisfacemos?»): el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento; puede basarse en novedad, precio, diseño, comodidad, personalización, rendimiento o reducción de riesgos. (3) Canales («¿cómo llegamos al cliente?»): los medios de comunicación, distribución y venta (propios o de socios, directos o indirectos) a lo largo de las fases de información, evaluación, compra, entrega y posventa. (4) Relaciones con clientes («¿qué tipo de relación mantenemos?»): asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos, comunidades o creación colectiva, orientadas a captar, fidelizar o estimular ventas.

Bloques del área de la viabilidad económica: (5) Fuentes de ingresos («¿por qué valor está dispuesto a pagar el cliente y cómo?»): venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje o publicidad; con precios fijos o dinámicos. (9) Estructura de costes («¿cuáles son los costes más importantes?»): los costes fijos y variables derivados de los recursos, las actividades y las asociaciones; el modelo puede estar guiado por los costes (low cost) o por el valor (premium). Estos dos bloques cierran la lógica económica: deben cumplir que los ingresos superen a los costes para que el negocio sea viable.

Bloques del área de la infraestructura: (6) Recursos clave («¿qué activos imprescindibles necesitamos?»): físicos, intelectuales (marcas, patentes), humanos o financieros. (7) Actividades clave («¿qué acciones fundamentales debemos realizar?»): producción, resolución de problemas o gestión de plataformas/redes. (8) Asociaciones clave («¿quiénes son nuestros socios y proveedores estratégicos?»): alianzas, joint ventures o relaciones con proveedores para optimizar, reducir riesgos o adquirir recursos. La gran idea del lienzo es que estos bloques están interrelacionados: la propuesta de valor (centro) debe coherer con los segmentos a los que sirve, los canales y relaciones que usa, los ingresos que genera, y los recursos, actividades y socios que la hacen posible; un cambio en un bloque obliga a revisar los demás.

Ejemplo resuelto

Clasificar bloques y explicar una interrelación

Clasifica en su área los bloques «propuesta de valor», «recursos clave», «canales» y «estructura de costes». Después explica cómo afecta a otros bloques la decisión de una marca de ropa de pasar a vender solo online.

Clasificar por áreas
Propuesta de valor → oferta; recursos clave → infraestructura; canales → clientes; estructura de costes → viabilidad.
Identificar el bloque que cambia
Vender solo online modifica el bloque 3 (Canales): se sustituye la tienda física por una tienda en línea y reparto.
Seguir las interrelaciones
El cambio arrastra otros bloques: las Relaciones con clientes pasan a ser más automáticas/autoservicio; los Recursos clave incorporan la plataforma web y la logística; la Estructura de costes pierde el alquiler del local pero gana costes de envío y de tecnología; las Fuentes de ingresos pueden ampliarse a nuevos territorios.

Resultado: Un cambio en un solo bloque (Canales) obliga a revisar relaciones, recursos, costes e ingresos, lo que demuestra que los nueve bloques del lienzo están interrelacionados y deben mantener la coherencia con la propuesta de valor.

Errores frecuentes

Confundir «canales» con «relaciones con clientes»: los canales son el medio por el que se llega y se entrega la oferta; las relaciones describen el tipo de trato (personal, autoservicio, comunidad).
Confundir «recursos clave» (los activos: humanos, físicos, intelectuales, financieros) con «actividades clave» (las acciones que se realizan: producir, resolver, gestionar plataformas).

Repaso activo

Elabora una tabla con los nueve bloques del lienzo. Para cada uno escribe su pregunta clave, el área a la que pertenece y un ejemplo aplicado a una cafetería de barrio. Después, explica una interrelación: cómo afectaría a otros bloques la decisión de añadir un canal de venta online.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Patrones de modelos de negocio (long tail, freemium, multiplataforma, app)#

VertiefungBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 1 · Patrones de modelos de negocio (descripción CE3)

Más allá de la plantilla, el lienzo permite reconocer patrones de modelos de negocio: configuraciones de bloques que se repiten en muchas empresas y que sirven de inspiración para diseñar el propio modelo. El currículo cita expresamente, como ejemplos de modelos actuales frente a los tradicionales, la larga cola (long tail), el freemium, la multiplataforma y el modelo de aplicación (app); a ellos se añaden, por su valor explicativo, el de cebo y anzuelo y los modelos de afiliación. La Fig. 4 los compara.

Patrones de modelos de negocio: rasgo distintivo y ejemplo

El patrón de la larga cola (long tail) consiste en vender mucho de pocos productos populares… o poco de muchísimos productos minoritarios. En lugar de concentrarse en unos cuantos éxitos (los «superventas»), la empresa ofrece un catálogo enorme de artículos de demanda pequeña que, sumados, generan ingresos importantes. Requiere plataformas y logística de bajo coste para que mantener tantas referencias sea rentable; son ejemplos típicos las grandes tiendas en línea de libros, música o productos de terceros.

El patrón freemium ofrece un servicio básico gratuito a la gran mayoría de usuarios y cobra a una minoría por una versión premium con funciones avanzadas. Su viabilidad depende de la tasa de conversión: como solo paga un porcentaje pequeño, el coste de servir al usuario gratuito debe ser muy bajo. Es habitual en servicios digitales (música en streaming, almacenamiento en la nube, aplicaciones). El modelo de cebo y anzuelo es un pariente cercano: se vende barato (o se regala) un producto inicial —el «cebo»— para generar compras repetidas y rentables de un consumible o servicio asociado —el «anzuelo»— (por ejemplo, la maquinilla de afeitar y sus recambios, o la impresora y sus cartuchos).

El patrón de plataforma multilateral o multiplataforma conecta a dos o más grupos de clientes distintos e interdependientes (por ejemplo, usuarios y anunciantes, o compradores y vendedores) y crea valor facilitando su interacción; cuantos más miembros tiene un lado, más valioso resulta para el otro (efecto de red). El modelo de aplicación (app) es una forma concreta y muy actual de esta lógica digital: una aplicación móvil o web que ofrece un servicio y monetiza mediante descargas de pago, suscripciones, compras dentro de la app, publicidad o comisiones; con frecuencia combina freemium y multiplataforma. Frente a estos modelos digitales, los modelos tradicionales suelen basarse en la venta directa de un producto físico en un punto de venta, con un único segmento y sin efectos de red. En los modelos de afiliación, por último, se obtienen ingresos por recomendar o promover productos de terceros a cambio de una comisión.

Ejemplo resuelto

Reconocer el patrón de un modelo de negocio

Una empresa ofrece una aplicación de aprendizaje de idiomas: cualquiera puede usarla gratis con anuncios y un límite de lecciones, y quien quiere quitar la publicidad y desbloquear todo paga una suscripción mensual. Identifica el patrón o patrones, indica el bloque del lienzo que cambia y compáralo con una academia tradicional.

Identificar el patrón
Es un modelo de aplicación (app) que sigue el patrón freemium: versión básica gratuita permanente y versión premium de pago por suscripción.
Señalar el bloque clave
El rasgo se concentra en las Fuentes de ingresos (suscripción de los usuarios premium + publicidad de los gratuitos) y condiciona la Estructura de costes, que debe ser muy baja por usuario.
Comparar con el modelo tradicional
Una academia presencial tiene un único segmento que paga matrícula, costes fijos altos (local, profesorado) y alcance local; la app llega a millones de usuarios a coste marginal bajo, pero depende de la tasa de conversión a premium.

Resultado: Es una app freemium: monetiza vía suscripción premium y publicidad, con coste marginal bajísimo y alcance global; frente a la academia tradicional gana en escala y coste, pero su viabilidad descansa en convertir a una parte suficiente de los usuarios gratuitos en clientes de pago.

Errores frecuentes

Confundir freemium con una simple promoción o prueba gratuita: en el freemium la versión básica es gratuita de forma permanente y solo una minoría paga la versión premium.
Llamar «multiplataforma» a cualquier app: el rasgo del modelo de plataforma multilateral es conectar a dos o más grupos distintos e interdependientes (efecto de red), no el mero hecho de funcionar en varios dispositivos.

Repaso activo

Para cada uno de los patrones long tail, freemium, multiplataforma y app, escribe una definición breve, el bloque del lienzo donde se concentra su rasgo distintivo y un ejemplo real. Después, elige uno y compáralo con un modelo tradicional equivalente, señalando una ventaja y un inconveniente.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Aplicar el lienzo y comparar modelos tradicionales frente a innovadores#

VertiefungBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 1 · Criterio 5.3.1BOE-A-2022-5521 · Anexo II · Criterio 5.3.2

La competencia CE3 no se queda en describir el lienzo: pide proponer modelos sencillos y compararlos con los tradicionales. Aplicar el lienzo significa rellenar los nueve bloques para un negocio concreto, cuidando la coherencia entre ellos. La Fig. 5 muestra un lienzo aplicado a una conocida plataforma de música por suscripción, útil como modelo de referencia para resolver casos en el examen.

Lienzo aplicado: plataforma de música por suscripción (modelo innovador)

Al comparar un modelo tradicional con uno innovador conviene contrastar bloque a bloque. Suelen cambiar: los Canales (de la tienda física a la plataforma digital), las Relaciones con clientes (de la atención personal al autoservicio o la comunidad), las Fuentes de ingresos (de la venta puntual a la suscripción o la publicidad), los Recursos clave (de las existencias físicas a la tecnología, los datos y la marca) y la Estructura de costes (de costes fijos altos por local a costes tecnológicos con coste marginal bajo). La propuesta de valor también se redefine: a menudo añade comodidad, personalización o acceso frente a propiedad.

Un buen análisis valora ventajas e inconvenientes de cada modelo. Los modelos innovadores y digitales aportan escalabilidad (crecer sin multiplicar costes), alcance global y efectos de red, pero exigen inversión tecnológica, dependen de la conversión de usuarios y se enfrentan a una competencia muy intensa y a riesgos regulatorios o de privacidad. Los modelos tradicionales ofrecen cercanía, confianza y trato humano, pero suelen tener costes fijos elevados, alcance limitado y menor capacidad de crecer rápido. No hay un modelo «mejor» en abstracto: depende del cliente, del sector y del entorno.

Por último, el lienzo conecta con la validación: una vez diseñado y comparado, el modelo debe probarse en el mundo real (mapa de empatía para entender al cliente, prototipos y la lógica construir-medir-aprender del Lean Startup) antes de comprometer recursos en el plan de negocio. Así se cierra el ciclo del Bloque 1: del conocimiento del cliente al diseño del modelo en el lienzo, de ahí a la comparación y la propuesta creativa, y finalmente a la validación y el plan. Esta visión de conjunto es justamente lo que la materia de modalidad pide demostrar.

Ejemplo resuelto

Comparar un videoclub tradicional con una plataforma de vídeo bajo demanda

Compara, bloque a bloque, el modelo de un videoclub tradicional con el de una plataforma de vídeo por suscripción, y razona dos ventajas y dos inconvenientes del modelo innovador.

Comparar bloques clave
Canales: tienda física frente a app/web. Relaciones: trato en mostrador frente a autoservicio con recomendaciones. Ingresos: alquiler por película frente a suscripción mensual. Recursos: existencias de DVD frente a catálogo digital, plataforma y datos. Costes: alquiler del local y stock frente a licencias de contenido y tecnología.
Razonar ventajas del innovador
Escalabilidad (sirve a millones sin abrir tiendas) y alcance global con coste marginal muy bajo por usuario adicional.
Razonar inconvenientes del innovador
Alta inversión tecnológica y dependencia de licencias de contenido; competencia intensa y necesidad de retener suscriptores, además de riesgos de privacidad de datos.

Resultado: El modelo innovador transforma canales, relaciones, ingresos, recursos y costes: gana escalabilidad y alcance, pero asume mayor inversión, dependencia de contenidos y competencia; no es universalmente mejor, sino más adecuado para un mercado amplio y digital.

Errores frecuentes

Afirmar que el modelo innovador o digital es «siempre mejor»: cada modelo tiene ventajas e inconvenientes y su idoneidad depende del cliente, el sector y el entorno.
Rellenar el lienzo con bloques incoherentes entre sí (p. ej. una propuesta de valor premium con una estructura de costes low cost sin recursos que la sostengan), olvidando que los nueve bloques deben encajar.

Repaso activo

Elige un negocio tradicional de tu localidad (por ejemplo, un videoclub, una librería o una agencia de viajes de barrio) e imagina su versión innovadora y digital. Completa el lienzo de ambos y compáralos bloque a bloque, señalando dos ventajas y dos inconvenientes del modelo innovador.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

Referencias y fuentes

Fuentes

Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE)

Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II)

Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob

Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos

El lienzo de modelo de negocio

Puntos clave

Distinguir modelo de negocio y plan de negocio

Puntos clave

Justificar la utilidad del lienzo

Puntos clave

Clasificar bloques y explicar una interrelación

Puntos clave

Reconocer el patrón de un modelo de negocio

Puntos clave

Comparar un videoclub tradicional con una plataforma de vídeo bajo demanda

Fuentes

El lienzo de modelo de negocio

Puntos clave

Distinguir modelo de negocio y plan de negocio

Puntos clave

Justificar la utilidad del lienzo

Puntos clave

Clasificar bloques y explicar una interrelación

Puntos clave

Reconocer el patrón de un modelo de negocio

Puntos clave

Comparar un videoclub tradicional con una plataforma de vídeo bajo demanda

Fuentes