Samenvattingen · BedrijfseconomieNL · VWO

Interne organisatie

Om samen te kunnen werken, moet een organisatie het werk verdelen en weer coördineren. Dit onderwerp behandelt de arbeidsverdeling (horizontaal en verticaal) en de coördinatie, de organisatiestructuren (lijn-, lijn-staf- en functionele organisatie), het organogram met de span of control en het onderscheid tussen platte en steile organisaties, en de formele naast de informele organisatie. Deze stof wordt vooral in het schoolexamen getoetst.

4 Onderdelen~14 min leestijd4 VaardighedenNiveau Basis 1 · Standaard 3

T·0666 / 16

Examenprofiel

Horizontale en verticale arbeidsverdeling en de noodzaak van coördinatie uitleggen (domein C1).Organisatiestructuren (lijn, lijn-staf, functioneel) vergelijken op voor- en nadelen.Een organogram lezen en tekenen en de span of control bepalen.De formele en de informele organisatie onderscheiden.

Operatoren:leg uitverklaartekenbepaalvergelijkbeoordeel

basisniveau

Voor iedereen: arbeidsverdeling, coördinatie, de organisatiestructuren en het organogram vormen de kern van domein C1 en komen vooral in het schoolexamen terug.

verhoogd niveau

Verdieping: de span of control koppelen aan platte versus steile organisaties en de voor- en nadelen van structuren op een casus toepassen.

Diepte

Tekst

Inhoud · 4 onderdelen

Interne organisatie

Arbeidsverdeling en coördinatie#

Basisexamenblad-bedrijfseconomie-domein-C1

Zodra een organisatie groter wordt dan één persoon, moet het werk worden verdeeld. Die arbeidsverdeling heeft twee richtingen. De horizontale arbeidsverdeling splitst het werk op in taken op hetzelfde niveau: inkoop, productie en verkoop naast elkaar. De verticale arbeidsverdeling scheidt leiding en uitvoering: de directie beslist, het middenkader stuurt aan en de werkvloer voert uit. In Afb. 1 staan deze vormen van arbeidsverdeling met een voorbeeld erbij.

Vormen van arbeidsverdeling

Afb. 1Afb. 1 — Arbeidsverdeling in een organisatie: horizontaal (taken naast elkaar) en verticaal (leiding en uitvoering), verder in te delen naar functie (differentiatie) of naar product/markt (specialisatie).

Arbeidsverdeling loont door specialisatie: wie zich op één taak toelegt, wordt daar sneller en beter in, en de organisatie kan mensen en middelen efficiënter inzetten. Adam Smith beschreef al hoe het opsplitsen van het werk de productiviteit enorm verhoogt. Maar specialisatie heeft ook een keerzijde: het werk kan eentonig worden, het overzicht op het geheel gaat verloren, en de afzonderlijke delen moeten weer op elkaar worden afgestemd. Hoe verder je het werk opknipt, hoe groter de winst aan efficiëntie, maar ook hoe groter de behoefte aan afstemming.

Die afstemming heet coördinatie: het zorgen dat de afzonderlijke taken samen één geheel vormen dat het organisatiedoel dient. Zonder coördinatie werkt inkoop langs verkoop heen, maakt de fabriek producten waar geen vraag naar is, en wijst niemand elkaar de weg. Coördinatie kan op verschillende manieren: door directe leiding (een baas die instructies geeft), door standaardisatie (vaste procedures en werkinstructies), of door onderling overleg tussen medewerkers. Grotere en complexere organisaties hebben meer en zwaardere coördinatie nodig.

Er bestaat dus een fundamentele spanning tussen arbeidsverdeling en coördinatie: hoe fijner je het werk verdeelt (meer specialisatie, meer efficiëntie), hoe meer je moet coördineren (meer afstemming, meer overhead). De kunst van het organiseren is die twee in balans te brengen: genoeg verdeling om de voordelen van specialisatie te benutten, maar niet zo veel dat de coördinatiekosten en de eentonigheid de winst opeten. De manier waarop een organisatie de arbeidsverdeling en de coördinatie regelt, komt tot uiting in haar organisatiestructuur — het onderwerp van de volgende paragraaf.

Uitgewerkt voorbeeld

Specialisatie en coördinatiebehoefte

Een cateringbedrijf laat elke kok voortaan één gerecht bereiden in plaats van hele menu's. Leg uit welk voordeel dit oplevert en waarom de behoefte aan coördinatie toeneemt.

Voordeel van specialisatie
Elke kok wordt sneller en beter in zijn ene gerecht; de productiviteit en de kwaliteit stijgen.
Nieuwe afstemming nodig
De losse gerechten moeten samen op tijd één compleet menu vormen; de timing en de volgorde moeten worden afgestemd.
Meer coördinatie
Er is iemand of een procedure nodig die de bijdragen samenbrengt (planning, doorgeefluik), anders komen de gerechten niet gelijk klaar.
Afweging
De efficiëntiewinst van specialisatie gaat gepaard met hogere coördinatiekosten; beide moeten in balans zijn.

Resultaat: De specialisatie verhoogt snelheid en kwaliteit, maar vergroot de coördinatiebehoefte: de losse gerechten moeten worden afgestemd tot één menu.

Veelgemaakte fouten

Horizontale en verticale arbeidsverdeling verwisselen: horizontaal splitst taken naast elkaar, verticaal scheidt leiding en uitvoering.
Vergeten dat meer arbeidsverdeling (specialisatie) juist méér coördinatie vraagt; de twee zijn een afweging, geen los verschijnsel.

Actieve herhaling

Een groeiend webwinkelbedrijf splitst zijn ene 'manusje-van-alles' op in aparte afdelingen voor inkoop, klantenservice en verzending. Leg uit welk voordeel de arbeidsverdeling geeft en welke coördinatieproblemen kunnen ontstaan.

Actief ophalen

Haal de kernpunten op — onthul ze daarna.

Bronnen: Examenprogramma bedrijfseconomie vwo — domein C1 (interne organisatie) (CvTE / Examenblad)

Organisatiestructuren#

Standaardexamenblad-bedrijfseconomie-domein-C1

De organisatiestructuur legt vast wie aan wie leidinggeeft en hoe de afdelingen zich tot elkaar verhouden. De eenvoudigste vorm is de lijnorganisatie: er loopt één ononderbroken gezagslijn van boven naar beneden, waarin elke medewerker precies één baas heeft (het principe van eenheid van bevel). Dit maakt de verhoudingen glashelder — iedereen weet van wie hij opdrachten krijgt en aan wie hij verantwoording aflegt — maar het legt veel op de schouders van de leidinggevenden, die alle deskundigheid zelf in huis moeten hebben. Afb. 2 vergelijkt de drie hoofdstructuren.

Drie organisatiestructuren vergeleken

Afb. 2Afb. 2 — De lijn-, lijn-staf- en functionele organisatie verschillen in de eenheid van bevel en de mate van specialistische ondersteuning.

De lijn-staforganisatie voegt aan de heldere lijn stafafdelingen toe: gespecialiseerde adviseurs (bijvoorbeeld juridische zaken, HR of automatisering) die de lijnmanagers met kennis ondersteunen, maar zélf geen zeggenschap over de werkvloer hebben. Zo combineert deze vorm de duidelijkheid van de lijn (eenheid van bevel blijft behouden) met de deskundigheid van specialisten. Het nadeel is dat er spanning kan ontstaan tussen lijn en staf: de staf adviseert, maar de lijn beslist, en beide kunnen elkaar in de weg zitten of langs elkaar heen werken.

In de functionele organisatie kan een medewerker van meerdere specialisten opdrachten krijgen, elk voor hun eigen vakgebied (het idee van Taylor). Het voordeel is maximale deskundige aansturing: voor elk deel van het werk is er een expert. Het grote nadeel is dat de eenheid van bevel wordt losgelaten — een medewerker heeft meerdere bazen, wat tot tegenstrijdige opdrachten en verwarring leidt. Zuivere functionele organisaties zijn daarom zeldzaam; het idee leeft voort in de matrixorganisatie, waarin iemand bijvoorbeeld zowel onder een afdelingschef als onder een projectleider valt.

De keuze van de structuur is een afweging tussen duidelijkheid en deskundigheid, en tussen beheersbaarheid en flexibiliteit. Een klein, overzichtelijk bedrijf komt goed toe met een lijnorganisatie; een grotere onderneming die specialistische kennis nodig heeft, kiest vaak lijn-staf; en organisaties met veel projecten of complexe producten neigen naar matrix- of divisiestructuren. Er is geen ‘beste’ structuur: de passende vorm hangt af van de grootte, de complexiteit en de omgeving van de organisatie — precies de factoren uit het vorige onderwerp.

Uitgewerkt voorbeeld

Een passende structuur kiezen

Een middelgroot bouwbedrijf groeit en heeft steeds vaker specialistisch juridisch en veiligheidsadvies nodig, maar wil de heldere gezagsverhoudingen op de bouwplaats behouden. Welke organisatiestructuur past het best en waarom?

Eis 1 — helderheid
Op de bouwplaats moet elke uitvoerder één baas hebben (eenheid van bevel); dat pleit tegen de functionele vorm.
Eis 2 — deskundigheid
Er is specialistisch advies (juridisch, veiligheid) nodig zonder dat die specialisten de leiding overnemen.
Passende structuur
De lijn-staforganisatie: de lijn houdt de duidelijke gezagslijn, terwijl stafafdelingen advies leveren zonder zeggenschap.
Aandachtspunt
Let op de mogelijke spanning tussen lijn en staf; maak duidelijk dat de staf adviseert en de lijn beslist.

Resultaat: De lijn-staforganisatie past het best: ze behoudt de eenheid van bevel op de bouwplaats en voegt de nodige specialistische advisering toe.

Veelgemaakte fouten

De staf in een lijn-staforganisatie zeggenschap over de werkvloer toedichten; de staf adviseert alleen, de lijn beslist.
De functionele organisatie als ideaal zien; het loslaten van de eenheid van bevel geeft juist tegenstrijdige opdrachten.

Actieve herhaling

Teken in woorden (of met een schema) hoe een lijn-staforganisatie eruitziet voor een bedrijf met een directeur, een afdeling productie, een afdeling verkoop en een stafafdeling personeelszaken. Geef aan waar de gezagslijnen lopen en waar het advies loopt.

Actief ophalen

Haal de kernpunten op — onthul ze daarna.

Bronnen: Examenprogramma bedrijfseconomie vwo — domein C1 (interne organisatie) (CvTE / Examenblad)

Het organogram en de span of control#

Standaardexamenblad-bedrijfseconomie-domein-C1

Een organogram (organisatieschema) is de tekening van de organisatiestructuur: het laat met vakjes en lijnen zien welke functies en afdelingen er zijn en wie aan wie leidinggeeft. Bovenaan staat de leiding, daaronder vertakken de gezagslijnen naar de afdelingen en de werkvloer. Afb. 3 toont een organogram van een lijn-staforganisatie: onder de directeur hangen twee afdelingshoofden met hun medewerkers, en terzijde adviseert een stafafdeling (met een stippellijn, want zij heeft geen gezag maar geeft advies).

Organogram van een lijn-staforganisatie

Afb. 3Afb. 3 — Organogram van een lijn-staforganisatie. De volle lijnen zijn gezagslijnen (eenheid van bevel); de stippellijn van de staf naar de directeur is een adviesrelatie. Elk afdelingshoofd heeft een span of control van 2.

De span of control (spanwijdte) is het aantal medewerkers waaraan één leidinggevende direct leiding geeft. In het organogram van Afb. 3 heeft elk afdelingshoofd een span of control van twee. De span of control kan niet onbeperkt groot zijn: hoe meer mensen een leidinggevende direct aanstuurt, hoe minder aandacht en tijd hij per medewerker heeft. De juiste span hangt af van het soort werk: bij routinematig, gestandaardiseerd werk kan een manager veel mensen aansturen, bij complex of creatief werk juist weinig.

De span of control bepaalt de vorm van de organisatie. Een kleine span of control (weinig medewerkers per leidinggevende) betekent dat je bij hetzelfde aantal medewerkers méér leidinggevenden en meer lagen nodig hebt: een steile (hoge) organisatie met veel niveaus. Een grote span of control leidt juist tot een platte (lage) organisatie met weinig lagen. Een steile organisatie geeft veel controle en korte lijnen per manager, maar is traag en bureaucratisch (informatie moet veel lagen door); een platte organisatie is wendbaar en goedkoper in overhead, maar vraagt zelfstandige medewerkers.

Verwant aan de span of control zijn de begrippen delegeren, centralisatie en decentralisatie. Delegeren is het overdragen van taken én bevoegdheden aan een lager niveau; het maakt een grotere span of control en een plattere organisatie mogelijk. Bij centralisatie liggen de beslissingen hoog in de organisatie (bij de top), bij decentralisatie liggen ze lager (bij de afdelingen of teams). Decentralisatie maakt een organisatie flexibeler en dichter bij de klant, maar vraagt vertrouwen en goede afspraken, omdat de top een deel van de grip loslaat. Deze keuzes bepalen samen hoe ‘plat’ of ‘steil’ en hoe centraal of decentraal een organisatie functioneert.

\text{span of control}=\text{aantal medewerkers dat direct wordt aangestuurd door één leidinggevende}

Span of control

Klein → steile organisatie (veel lagen); groot → platte organisatie (weinig lagen).

Uitgewerkt voorbeeld

Van span of control naar aantal lagen

Een organisatie heeft 81 uitvoerende medewerkers. Elke leidinggevende stuurt precies 3 mensen aan (span of control 3). Bereken hoeveel leidinggevende lagen er boven de uitvoerenden nodig zijn tot er één directeur aan de top staat.

Laag 1 — teamleiders
$\frac{81}{3}=27$ teamleiders sturen de 81 uitvoerenden aan.
Laag 2
$\frac{27}{3}=9$ leidinggevenden sturen de 27 teamleiders aan.
Laag 3
$\frac{9}{3}=3$ managers sturen de 9 aan.
Laag 4 — directeur
$\frac{3}{3}=1$ directeur aan de top. Er zijn dus 4 leidinggevende lagen.

Resultaat: Er zijn 4 leidinggevende lagen nodig; de kleine span of control (3) maakt de organisatie steil. Bij een span of control van 9 zouden 81 → 9 → 1, dus maar 2 lagen, volstaan (een veel plattere organisatie).

Veelgemaakte fouten

De span of control verwarren met het totale aantal ondergeschikten; het gaat alleen om de mensen die je dírect aanstuurt.
Denken dat een grotere span of control altijd beter is; bij complex werk leidt een te grote span juist tot te weinig aandacht per medewerker.

Actieve herhaling

Een bedrijf met 64 uitvoerende medewerkers wil van een span of control van 4 naar 8. Bereken in beide gevallen hoeveel leidinggevende lagen nodig zijn en leg uit welk gevolg dit heeft voor de snelheid en de overheadkosten.

Actief ophalen

Haal de kernpunten op — onthul ze daarna.

Bronnen: Examenprogramma bedrijfseconomie vwo — domein C1 (interne organisatie) (CvTE / Examenblad)

Formele en informele organisatie#

Standaardexamenblad-bedrijfseconomie-domein-C1

Elke organisatie heeft twee gezichten. De formele organisatie is alles wat officieel is vastgelegd: het organogram, de functieomschrijvingen, de procedures, de regels en de afgesproken gezagslijnen. Zij bepaalt hoe het werk hoort te lopen — wie waarvoor verantwoordelijk is en wie aan wie rapporteert. Daarnaast bestaat de informele organisatie: het geheel van niet-vastgelegde relaties, gewoonten en verhoudingen die spontaan tussen mensen ontstaan — de vriendschappen, de wandelgangen, de 'zo doen we dat hier'-gebruiken en de mensen naar wie iedereen luistert zonder dat het in het organogram staat.

De informele organisatie ontstaat vanzelf omdat mensen sociale wezens zijn: ze zoeken contact, vormen groepjes, en helpen elkaar buiten de officiële lijnen om. Vaak weet een medewerker precies wie hij informeel moet aanspreken om iets snel voor elkaar te krijgen, ook als dat volgens het organogram anders zou moeten. In Afb. 4 staan de formele en de informele organisatie tegenover elkaar. Ze bestaan altijd naast elkaar: geen enkele organisatie draait puur op regels, en geen enkele draait puur op onderlinge verhoudingen.

Formele versus informele organisatie

Afb. 4Afb. 4 — De formele organisatie (officieel vastgelegd) en de informele organisatie (spontaan ontstaan) bestaan altijd naast elkaar en beïnvloeden elkaar.

De informele organisatie kan de formele versterken of ondermijnen. Positief: goede onderlinge verhoudingen en informele hulp maken de organisatie flexibeler, lossen problemen op die de regels niet dekken, en vergroten de betrokkenheid en het werkplezier. Negatief: informele leiders kunnen tegen het beleid ingaan, roddel en cliquevorming kunnen de sfeer bederven, en 'zo hebben we het altijd gedaan' kan veranderingen tegenhouden. Een verstandige leidinggevende negeert de informele organisatie niet, maar probeert haar mee te krijgen.

Voor het analyseren van een organisatie is het belangrijk beide lagen te zien. Een reorganisatie die alleen het organogram (de formele kant) verandert, kan stuklopen op de informele verhoudingen die niet meebewegen; en een probleem dat op papier onverklaarbaar lijkt, wordt vaak begrijpelijk als je de informele organisatie erbij betrekt (bijvoorbeeld een informeel leider die zich verzet). De formele organisatie stuur je met besluiten; de informele organisatie beïnvloed je met vertrouwen, communicatie en cultuur. Samen bepalen ze hoe een organisatie in werkelijkheid functioneert.

Uitgewerkt voorbeeld

De informele organisatie bij een verandering

Een directie voert een nieuw registratiesysteem in, maar na maanden gebruikt bijna niemand het; iedereen volgt nog de oude werkwijze die een ervaren, populaire collega blijft hanteren. Verklaar dit met het onderscheid formeel–informeel en geef een oplossing.

Formele kant
Officieel is het nieuwe systeem voorgeschreven; het staat in de procedures (de formele organisatie).
Informele kant
Een populaire, ervaren collega is een informele leider; zijn voorbeeld (de oude werkwijze) weegt zwaarder dan het besluit.
Verklaring
De formele verandering is doorgevoerd, maar de informele organisatie beweegt niet mee, waardoor het besluit in de praktijk niet landt.
Oplossing
Betrek de informele leider bij de invoering (uitleg, meedenken), zodat hij de verandering informeel gaat steunen in plaats van blokkeren.

Resultaat: Het besluit strandt op de informele organisatie: de informele leider houdt de oude werkwijze in stand. Door hem mee te krijgen, kan de formele verandering alsnog slagen.

Veelgemaakte fouten

De informele organisatie als iets negatiefs of onbelangrijks zien; ze kan de flexibiliteit en betrokkenheid juist vergroten.
Aannemen dat een verandering in het organogram (formeel) vanzelf de werkelijke werkwijze verandert; de informele organisatie moet meebewegen.

Actieve herhaling

Geef voor een schoolkantine twee voorbeelden van de formele organisatie en twee voorbeelden van de informele organisatie, en leg uit hoe de informele kant het werk kan vergemakkelijken.

Actief ophalen

Haal de kernpunten op — onthul ze daarna.

Bronnen: Examenprogramma bedrijfseconomie vwo — domein C1 (interne organisatie) (CvTE / Examenblad)

Referenties en bronnen

Bronnen

CvTE / Examenblad

Examenprogramma bedrijfseconomie vwo — domein C1 (interne organisatie)

Interne organisatie

4 Onderdelen~14 min leestijd4 VaardighedenNiveau Basis 1 · Standaard 3

Interne organisatie

Kernpunten

Specialisatie en coördinatiebehoefte

Kernpunten

Een passende structuur kiezen

Kernpunten

Van span of control naar aantal lagen

Kernpunten

De informele organisatie bij een verandering

Bronnen

Interne organisatie

Kernpunten

Specialisatie en coördinatiebehoefte

Kernpunten

Een passende structuur kiezen

Kernpunten

Van span of control naar aantal lagen

Kernpunten

De informele organisatie bij een verandering

Bronnen