Apuntes · Empresa y Diseño de Modelos de NegocioES · Selectividad

Estrategia y viabilidad del negocio

Antes de lanzar un modelo de negocio hay que evaluarlo: diagnosticar su posición con el análisis DAFO, decidir su rumbo a través de las funciones de dirección y la toma de decisiones, comprobar cuántas unidades hay que vender para no perder dinero con el umbral de rentabilidad, validar la idea con el método Lean Startup (construir-medir-aprender y producto mínimo viable) y plasmarlo todo en un plan de negocio básico. Es el contenido que integra los bloques 2, 3 y 4 del currículo LOMLOE de Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) y la columna vertebral de la competencia CE5: «explicar y evaluar diferentes modelos de negocio aplicando herramientas fundamentales de análisis empresarial». En la Selectividad/PAU se combina aquí lo cualitativo (DAFO, dirección, validación) con uno de los cálculos numéricos más recurrentes, el punto muerto.

5seccionesca. 26min de lectura4competenciasNivelBásico 1 · Estándar 3 · Profundización 1Revisado · 06/2026

T·121212 / 12

Perfil de examen

CE5 · 5.5.1 · Evaluar ideas de negocio dentro de un contexto determinado, a partir de las tendencias clave del momento, la situación macroeconómica, el mercado y la competencia, señalando la relevancia de la organización en el proceso.CE5 · 5.5.3 · Identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) de diferentes ideas de negocio actuales a través de casos concretos y relacionarlas entre sí.CE5 · 5.5.4 · Determinar la estructura de ingresos y costes de un modelo de negocio, calculando el beneficio y el umbral de rentabilidad (punto muerto) como prueba de viabilidad.CE5 · 5.5.2 · Analizar con espíritu crítico la actividad empresarial y la importancia de actuar de forma sostenible, validando el modelo de negocio y elaborando un plan de empresa básico acorde con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Operadores:analizaevalúacalculaexplicajustificainterpretarelacionarazonaelabora

nivel básico

Como materia de modalidad de 2.º de Bachillerato, lo exigible es elaborar e interpretar un análisis DAFO, enumerar las funciones de dirección, calcular y representar el umbral de rentabilidad y conocer las ideas centrales del Lean Startup (PMV y ciclo construir-medir-aprender) y del plan de negocio.

nivel avanzado

La profundización propia de la modalidad añade el cruce del DAFO con la matriz CAME para derivar estrategias, la lectura del punto muerto como herramienta de decisión de viabilidad bajo distintos escenarios y la conexión de la validación temprana (Lean Startup) con el plan de negocio y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Profundidad

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Inhalt · 5 secciones

Estrategia y viabilidad del negocio

El análisis estratégico: la matriz DAFO (interno y externo)#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 2 (Análisis del entorno y estrategias empresariales): «Evaluación previa de modelos de negocio: análisis DAFO.»Criterio 5.5.3: identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de diferentes ideas de negocio y relacionarlas entre sí.

El análisis DAFO —en inglés SWOT— es la herramienta de diagnóstico estratégico que resume, en una sola matriz, la situación de una idea o de una empresa antes de decidir su estrategia. Su nombre es el acrónimo de los cuatro elementos que analiza: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El currículo lo sitúa como «evaluación previa de modelos de negocio», es decir, como el primer paso para valorar si una idea merece desarrollarse: ofrece una fotografía ordenada que sirve de base para formular después la estrategia.

La gran clave del DAFO es la doble distinción que organiza la matriz, recogida en la Fig. 1. La primera distingue el origen del factor: análisis interno (lo que depende de la propia empresa: sus recursos, capacidades y organización) frente a análisis externo (lo que viene del entorno —general y específico— y la empresa no controla, pero le afecta). La segunda distingue el signo del factor: aspectos positivos (favorables) frente a aspectos negativos (desfavorables). Al cruzar ambos ejes surgen los cuatro cuadrantes: las Fortalezas (internas y positivas) y las Debilidades (internas y negativas) describen a la empresa; las Oportunidades (externas y positivas) y las Amenazas (externas y negativas) describen al entorno.

La matriz DAFO: cruce de los ejes interno/externo y positivo/negativo

Las fortalezas son las ventajas internas que sitúan a la empresa por delante de sus competidores (una marca reconocida, una tecnología propia, un buen equipo). Las debilidades son las carencias o limitaciones internas que la colocan en desventaja (escasa financiación, falta de experiencia, dependencia de un solo proveedor). Las oportunidades son los factores externos favorables que la empresa puede aprovechar (un nicho de mercado sin atender, una nueva tecnología, un cambio normativo o un cambio en los hábitos de consumo). Las amenazas son los factores externos desfavorables que pueden perjudicarla (la entrada de competidores, una crisis económica, productos sustitutivos o cambios regulatorios adversos). El análisis externo se nutre del estudio del macroentorno (PESTEL) y del microentorno (las cinco fuerzas de Porter).

El DAFO no es un fin en sí mismo: su utilidad consiste en relacionar los cuadrantes para extraer líneas de actuación, justo lo que pide el criterio 5.5.3 («relacionarlas entre sí»). La profundización de la modalidad lo formaliza con la matriz CAME, que propone Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades. Cruzando los factores se obtienen cuatro tipos de estrategia: ofensivas (fortalezas + oportunidades), defensivas (fortalezas + amenazas), de reorientación (debilidades + oportunidades) y de supervivencia (debilidades + amenazas). Así el diagnóstico (DAFO) se convierte en decisión (CAME).

Ejemplo resuelto

Clasificación de factores en una matriz DAFO

Una startup de reparto de comida ecológica a domicilio reúne los siguientes datos: (1) tiene una aplicación móvil propia muy bien valorada; (2) sus costes logísticos son altos y le falta financiación; (3) crece la demanda de alimentación sostenible; (4) una gran plataforma de reparto podría copiar su servicio. Clasifica cada factor en el cuadrante DAFO correspondiente y deduce, con la línea CAME, una estrategia para cada par.

Separar lo interno de lo externo
Los factores (1) y (2) dependen de la propia empresa, luego son INTERNOS; los factores (3) y (4) vienen del entorno, luego son EXTERNOS.
Asignar el signo (positivo/negativo) y nombrar el cuadrante
(1) aplicación propia bien valorada → interno + positivo = FORTALEZA. (2) costes altos y falta de financiación → interno + negativo = DEBILIDAD. (3) demanda creciente de alimentación sostenible → externo + positivo = OPORTUNIDAD. (4) una gran plataforma podría copiar el servicio → externo + negativo = AMENAZA.
Relacionar los cuadrantes con la línea CAME
Estrategia ofensiva (fortaleza + oportunidad): usar la buena valoración de la app para captar al creciente público de alimentación sostenible. Estrategia de supervivencia/reorientación (debilidad + amenaza): buscar financiación o socios para reducir costes logísticos y diferenciarse antes de que una gran plataforma copie el servicio.

Resultado: Fortaleza: app propia bien valorada. Debilidad: costes logísticos altos y falta de financiación. Oportunidad: auge de la alimentación sostenible. Amenaza: posible imitación por una gran plataforma. Estrategia ofensiva: explotar la app para captar el mercado sostenible; estrategia de reorientación: financiarse y diferenciarse para corregir la debilidad y afrontar la amenaza.

Errores frecuentes

Confundir el eje interno con el externo: colocar como «amenaza» una debilidad propia (es interna) o como «fortaleza» una oportunidad del mercado (es externa). La pregunta de control es: ¿depende de la empresa (interno) o del entorno (externo)?
Quedarse en una lista inconexa de factores sin relacionarlos ni extraer estrategias; el currículo exige conectar los cuadrantes, no solo enumerarlos.

Repaso activo

Una pequeña heladería artesanal cuenta con recetas propias muy valoradas pero apenas tiene presencia digital y depende de la temporada de verano. En su ciudad crece el turismo y se ha puesto de moda la alimentación natural, aunque acaba de abrir una franquicia de helados a precios bajos. Elabora su matriz DAFO clasificando cada factor y propón una estrategia ofensiva y una de reorientación a partir de la línea CAME.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

Las funciones de dirección y la toma de decisiones estratégicas#

BasisBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 2: «Funciones de dirección. Estrategias. Toma de decisiones.»Criterio 5.5.1: evaluar ideas de negocio señalando la relevancia de la organización en el proceso.

La dirección es la función de la empresa encargada de fijar los objetivos, marcar el rumbo y coordinar los recursos —humanos, técnicos y financieros— para alcanzarlos. El currículo la concreta en las funciones de dirección, el conjunto de tareas que todo directivo desempeña de forma continua y encadenada. Siguiendo la formulación clásica del proceso administrativo, son cuatro: planificar, organizar, gestionar (dirigir) y controlar. Forman un ciclo, porque el control retroalimenta de nuevo a la planificación, como muestra la Fig. 2.

El ciclo de las funciones de dirección

Planificar es la primera función: consiste en decidir por anticipado qué se quiere conseguir (los objetivos) y cómo lograrlo (las estrategias, las políticas y los planes). De la planificación nace la estrategia, el plan general que define cómo la empresa va a competir y a alcanzar sus metas a largo plazo. Organizar es diseñar la estructura: repartir las tareas, definir responsabilidades, establecer jerarquías y coordinar las distintas áreas para que el plan pueda ejecutarse de forma ordenada y eficiente.

Gestionar o dirigir (la función de gestión, a veces llamada de dirección de personas) consiste en influir sobre las personas para que trabajen con motivación hacia los objetivos: implica liderazgo, comunicación y motivación de los equipos. Controlar es la última función: comparar los resultados realmente obtenidos con los previstos, detectar las desviaciones y adoptar las medidas correctoras necesarias. Como el control alimenta una nueva planificación, las cuatro funciones no son una secuencia que termina, sino un ciclo permanente de mejora.

Dirigir es, en esencia, tomar decisiones. El proceso racional de toma de decisiones consta de varias fases: definir el problema u objetivo, buscar información, identificar las alternativas posibles, evaluarlas según criterios (coste, riesgo, plazo, encaje estratégico), elegir la mejor, ejecutarla y, por último, controlar sus resultados. Las decisiones se clasifican por su alcance en estratégicas (de la alta dirección, a largo plazo, poco estructuradas y de gran impacto, como entrar en un nuevo mercado), tácticas (de los mandos intermedios, a medio plazo) y operativas (rutinarias, del día a día). Evaluar bien una idea de negocio —lo que pide el criterio 5.5.1— es precisamente una decisión estratégica que debe partir de las tendencias del momento, la situación macroeconómica, el mercado y la competencia.

Ejemplo resuelto

Las funciones de dirección aplicadas a un proyecto

Una cafetería decide lanzar un servicio de suscripción mensual de café. Asigna a cada función de dirección una tarea concreta del proyecto y clasifica la decisión de lanzar la suscripción según su alcance.

Planificar
Fijar el objetivo (p. ej. captar 200 suscriptores en seis meses) y diseñar la estrategia: precio de la cuota, ventajas para el cliente y plan de captación.
Organizar
Definir quién gestiona las suscripciones, cómo se prepara y entrega el café cada mes y qué herramienta de cobro y registro se utiliza; repartir tareas y responsabilidades.
Gestionar (dirigir) y controlar
Gestionar: motivar y coordinar al equipo para que el servicio funcione con calidad. Controlar: comparar los suscriptores reales con los 200 previstos cada mes, detectar desviaciones y corregir (p. ej. mejorar la promoción si se capta menos de lo esperado), lo que reabre la planificación.
Clasificar la decisión
Lanzar un nuevo modelo de ingresos a largo plazo, con impacto en toda la empresa y adoptado por la dirección, es una decisión ESTRATÉGICA (no rutinaria ni puramente táctica).

Resultado: Cada función de dirección se traduce en tareas concretas (planificar el objetivo y la estrategia, organizar la operativa, gestionar al equipo y controlar los resultados frente a lo previsto), y la decisión de lanzar la suscripción es estratégica por su alcance, plazo y nivel directivo.

Errores frecuentes

Confundir las funciones de dirección con las áreas funcionales de la empresa (comercial, producción, recursos humanos, financiera): las funciones de dirección son tareas del directivo (planificar, organizar, gestionar, controlar), no departamentos.
Olvidar la función de control o presentar las cuatro funciones como una lista cerrada en lugar de un ciclo continuo en el que el control vuelve a alimentar la planificación.

Repaso activo

Una empresa familiar de muebles quiere abrir una tienda online. Identifica, para este proyecto, una tarea concreta que correspondería a cada una de las cuatro funciones de dirección (planificar, organizar, gestionar y controlar) y clasifica la decisión de abrir la tienda online según su alcance (estratégica, táctica u operativa), justificándolo.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

El umbral de rentabilidad como herramienta de viabilidad#

VertiefungBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 3 (función productiva): «Análisis de ingresos y costes. Umbral de rentabilidad.»Criterio 5.5.4: determinar la estructura de ingresos y costes, calculando el beneficio y el umbral de rentabilidad.

Para evaluar la viabilidad de un modelo de negocio no basta con el diagnóstico cualitativo (DAFO) ni con la dirección: hace falta una prueba numérica que responda a la pregunta «¿cuánto tengo que vender para no perder dinero?». Esa prueba es el umbral de rentabilidad, punto muerto o punto de equilibrio (break-even point). Se apoya en confrontar los ingresos totales con los costes totales. Los ingresos totales son el precio por la cantidad vendida (IT = p·Q); los costes totales son la suma de los costes fijos y los variables (CT = CF + Cvu·Q); y el beneficio es su diferencia: B = IT − CT.

El umbral de rentabilidad es la cantidad de producto que hay que producir y vender para que el beneficio sea exactamente cero, es decir, aquella en la que los ingresos totales igualan a los costes totales (IT = CT). Por debajo de ese volumen la empresa tiene pérdidas y por encima obtiene beneficios. Es, por tanto, la cantidad mínima de ventas que garantiza la supervivencia del proyecto: si el mercado previsible no permite alcanzar ese volumen, la idea no es viable tal como está planteada.

Partiendo de la igualdad p·Q = CF + Cvu·Q y despejando la cantidad se llega a la fórmula del punto muerto: Q* = CF / (p − Cvu). El denominador (p − Cvu) es el margen de contribución unitario: la parte del precio que, una vez cubierto el coste variable de cada unidad, queda disponible para ir cubriendo los costes fijos; superado el punto muerto, ese margen se convierte en beneficio. El margen de contribución debe ser positivo (el precio ha de superar al coste variable unitario); de lo contrario, vender más solo agrava las pérdidas y el negocio no es viable a ningún volumen.

La interpretación gráfica es muy frecuente en la PAU. Con la cantidad (Q) en el eje horizontal y los euros en el vertical se dibujan la recta de ingresos totales (IT = p·Q, que parte del origen) y la recta de costes totales (CT = CF + Cvu·Q, que arranca a la altura de los costes fijos). Su punto de corte es el umbral de rentabilidad, como muestra la Fig. 3. A la izquierda del corte la recta de costes va por encima de la de ingresos (zona de pérdidas) y a la derecha la de ingresos supera a la de costes (zona de beneficios); la distancia vertical entre ambas mide, en cada cantidad, la pérdida o el beneficio. Como herramienta de viabilidad, el punto muerto permite comparar escenarios: ver cómo se mueve si sube el precio, si bajan los costes fijos o si cambia el coste variable unitario.

Gráfico del umbral de rentabilidad: ingresos totales, costes totales y punto muerto

B = IT - CT = p\cdot Q - (CF + C_{vu}\cdot Q)

Beneficio

Diferencia entre los ingresos totales (precio por cantidad vendida) y los costes totales (fijos más variables).

Q^{*} = \dfrac{CF}{p - C_{vu}}

Umbral de rentabilidad (punto muerto), en unidades

Cantidad para la que IT = CT y el beneficio es cero; el denominador (p − Cvu) es el margen de contribución unitario.

U_{\text{EUR}} = Q^{*}\cdot p

Umbral de rentabilidad en unidades monetarias

Cifra de ventas mínima para no perder dinero; es el punto muerto en unidades multiplicado por el precio de venta.

Ejemplo resuelto

Punto muerto y beneficio como prueba de viabilidad

Mochilas a 40 €/u, costes fijos 18.000 € al año y coste variable 16 €/u. Calcula el umbral de rentabilidad en unidades y en euros, e indica el beneficio si se venden 1.000 mochilas.

Calcular el margen de contribución unitario
m = p − Cvu = 40 − 16 = 24 €/u. Cada mochila vendida aporta 24 € para cubrir los costes fijos.
Calcular el umbral de rentabilidad en unidades
Q* = CF / (p − Cvu) = 18.000 / 24 = 750 mochilas.
Calcular el umbral en euros y comprobar
U€ = 750 × 40 = 30.000 €. Comprobación: en Q=750, IT = 40·750 = 30.000 € y CT = 18.000 + 16·750 = 30.000 €; coinciden, luego el beneficio es cero.
Calcular el beneficio para Q = 1.000 e interpretar la viabilidad
B = (p − Cvu)·Q − CF = 24·1.000 − 18.000 = 24.000 − 18.000 = 6.000 €. Como 1.000 > 750, el proyecto está en zona de beneficios; sería viable si el mercado permite vender más de 750 mochilas al año.

Resultado: El umbral de rentabilidad es de 750 mochilas (equivalentes a 30.000 € de ventas): por debajo hay pérdidas y por encima, beneficios. Vendiendo 1.000 mochilas se obtiene un beneficio de 6.000 €, de modo que el proyecto es viable siempre que el mercado supere las 750 unidades anuales.

Errores frecuentes

Usar en el denominador el coste total o el coste total medio en lugar del margen de contribución unitario (p − Cvu): el punto muerto se calcula con la diferencia entre precio y coste variable UNITARIO.
Creer que en el punto muerto el beneficio es máximo: en realidad es CERO (el beneficio crece a partir de ahí); y confundir las zonas de la gráfica (a la izquierda del corte hay pérdidas, no beneficios).

Repaso activo

Un emprendedor estudia la viabilidad de fabricar mochilas. Las vendería a 40 € la unidad, con unos costes fijos anuales de 18.000 € y un coste variable de 16 € por mochila. Calcula el umbral de rentabilidad en unidades y en euros, interpreta el resultado y halla el beneficio si vende 1.000 mochilas al año.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

El método Lean Startup y el producto mínimo viable#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 4 (Análisis de la realidad empresarial): «La necesidad de validar el modelo de negocio... Nuevas tendencias de modelo de negocio.»Criterio 5.5.1: evaluar ideas de negocio a partir de las tendencias clave del momento.

El método Lean Startup, formulado por Eric Ries, es una metodología para crear y validar nuevos negocios reduciendo al máximo el riesgo y el despilfarro de recursos. Su idea central es no invertir grandes sumas en un producto perfecto antes de saber si alguien lo quiere: en lugar de eso, propone aprender del mercado real cuanto antes mediante experimentos rápidos y baratos. Surge frente al modelo tradicional —desarrollar el producto completo en secreto y lanzarlo de golpe—, que a menudo termina en productos costosos que nadie compra. Es una de las «nuevas tendencias de modelo de negocio» que recoge el Bloque 4.

El corazón del método es el ciclo construir-medir-aprender (build-measure-learn), un bucle de iteración continua representado en la Fig. 4. Primero se construye una versión mínima de la idea; después se mide cómo reaccionan los clientes reales con datos (no con opiniones internas); y por último se aprende de esos datos para decidir el siguiente paso. El objetivo es recorrer el ciclo lo más rápido posible y repetirlo una y otra vez, porque cada vuelta convierte una hipótesis en conocimiento validado y acorta la distancia hasta un modelo que funcione.

El ciclo construir-medir-aprender del Lean Startup

La pieza que hace posible empezar el ciclo es el producto mínimo viable (PMV o MVP, minimum viable product): la versión más sencilla del producto que ya permite ofrecer valor a los primeros clientes y, sobre todo, obtener aprendizaje validado con el mínimo esfuerzo. No es un prototipo a medio hacer ni un producto de mala calidad, sino lo imprescindible para probar la hipótesis clave del negocio con clientes reales. Tras medir, el equipo decide entre perseverar (seguir con la estrategia actual porque los datos la respaldan) o pivotar (cambiar de rumbo —de cliente, de propuesta de valor, de canal— manteniendo la visión cuando los datos indican que la hipótesis era errónea).

El Lean Startup se apoya en el desarrollo de clientes: salir a la calle a contrastar las hipótesis con los usuarios desde el primer día, en vez de suponer qué quieren desde la oficina. Encaja de forma natural con otras herramientas de la materia: el lienzo de modelo de negocio (Canvas) sirve para anotar y poner a prueba las hipótesis, y el mapa de empatía ayuda a entender al cliente al que se dirige el PMV. Para la viabilidad, su aportación es decisiva: valida la demanda y la propuesta de valor con poco dinero antes de comprometer grandes inversiones, reduciendo el riesgo de fracaso del modelo de negocio.

Ejemplo resuelto

Aplicar el Lean Startup a una idea de negocio

Un grupo de estudiantes quiere crear una app para intercambiar apuntes. Diseña cómo validarían la idea con el método Lean Startup: PMV, métrica y decisión de perseverar o pivotar.

Construir un producto mínimo viable
En lugar de programar la app completa, crean un grupo o una hoja compartida sencilla donde los alumnos suben y descargan apuntes. Es lo mínimo que ya aporta valor y permite probar la hipótesis: «los alumnos quieren compartir apuntes en una plataforma común».
Medir con datos reales
Durante unas semanas miden indicadores objetivos: cuántos alumnos se registran, cuántos suben apuntes, cuántas descargas hay y cuántos repiten. Son datos de comportamiento, no opiniones.
Aprender: perseverar o pivotar
Si muchos alumnos participan y repiten, los datos validan la hipótesis y conviene PERSEVERAR: invertir en desarrollar la app de verdad. Si casi nadie sube apuntes pero muchos buscan resúmenes resueltos, conviene PIVOTAR: cambiar la propuesta de valor hacia resúmenes, manteniendo la visión de ayudar a estudiar.

Resultado: El PMV es una plataforma sencilla de intercambio de apuntes; la métrica de validación son las altas, las subidas, las descargas y la recurrencia; con esos datos el equipo decide perseverar (desarrollar la app) o pivotar (reorientar la propuesta) sin haber arriesgado una gran inversión.

Errores frecuentes

Confundir el producto mínimo viable con un producto incompleto o de baja calidad: el PMV es la versión más sencilla que SÍ aporta valor y permite aprender, no un producto defectuoso.
Pensar que el ciclo construir-medir-aprender se recorre una sola vez: es un bucle que se repite continuamente; tampoco hay que confundir pivotar (cambiar de estrategia manteniendo la visión) con abandonar el proyecto.

Repaso activo

Un grupo de estudiantes quiere lanzar una aplicación para intercambiar apuntes entre alumnos. En lugar de programar toda la aplicación, explica cómo aplicarían el método Lean Startup: define un posible producto mínimo viable, qué medirían para validar la idea y en qué situación decidirían perseverar o pivotar.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

La validación del modelo de negocio y el plan de empresa básico#

StandardBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º Bach.) · Bloque 4 (Análisis de la realidad empresarial): «La necesidad de validar el modelo de negocio y realizar un plan de negocios básico utilizando herramientas de gestión.»Criterio 5.5.2: analizar con espíritu crítico la actividad empresarial y la sostenibilidad, validando propuestas acordes con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Diseñar un modelo de negocio (por ejemplo, con el lienzo Canvas) es plantear un conjunto de hipótesis sobre cómo la empresa creará, entregará y captará valor. Validar el modelo de negocio significa comprobar con la realidad —con clientes, con datos, con experimentos— que esas hipótesis se cumplen: que existe un cliente dispuesto a pagar, que la propuesta de valor resuelve un problema real y que las cuentas cuadran. El currículo insiste en «la necesidad de validar el modelo de negocio» antes de comprometer grandes recursos: la validación reúne las herramientas de los apartados anteriores —DAFO para el diagnóstico, umbral de rentabilidad para la viabilidad económica y Lean Startup para la prueba de mercado—.

Conviene distinguir el modelo de negocio del plan de negocio (o plan de empresa). El modelo de negocio responde a «cómo funciona la lógica del negocio» y se representa de forma sintética y visual (el Canvas). El plan de negocio es el documento detallado y escrito que desarrolla y justifica el proyecto una vez que el modelo se considera prometedor: cuantifica, planifica y argumenta su viabilidad. En el tiempo, primero se diseña y valida el modelo y después se redacta el plan; el plan es la herramienta para presentar el proyecto a inversores, entidades financieras o socios, y la guía interna para ponerlo en marcha.

Un plan de negocio básico se estructura en apartados que cubren todas las áreas del proyecto, como recoge la Fig. 5. De forma habitual incluye: (1) la presentación de la idea y de las personas promotoras; (2) el análisis del mercado y del entorno (incluido el DAFO); (3) el plan de marketing (propuesta de valor, marketing mix y clientes); (4) el plan de operaciones o producción (cómo se fabrica o presta el servicio); (5) el plan de organización y recursos humanos; (6) el plan jurídico-formal (forma jurídica y trámites); y (7) el plan económico-financiero, que es el que demuestra la viabilidad con cifras: previsión de ingresos y costes, umbral de rentabilidad, inversión necesaria y financiación.

Del modelo de negocio validado al plan de empresa: apartados de un plan básico

Evaluar un proyecto con espíritu crítico implica no quedarse en la idea, sino contrastar si es deseable (resuelve un problema real), factible (la empresa puede ejecutarlo) y rentable/viable (las cuentas cierran). El criterio 5.5.2 añade una exigencia actual: valorar la sostenibilidad y el encaje del proyecto con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030, es decir, su impacto social y medioambiental. Un buen plan de negocio integra hoy la dimensión económica con la responsabilidad social, porque la viabilidad a largo plazo y la legitimidad de la empresa dependen también de su contribución a un desarrollo sostenible.

Ejemplo resuelto

Validar un modelo y esbozar su plan de negocio

Una persona quiere abrir una tienda de productos a granel sin envases para reducir residuos. Indica cómo validaría el modelo de negocio antes de abrir, qué apartados tendría su plan de empresa y con qué Objetivo de Desarrollo Sostenible conectaría el proyecto.

Validar el modelo antes de invertir
Diagnóstico DAFO de la idea; prueba de mercado tipo Lean Startup (un puesto temporal o una venta piloto como producto mínimo viable para medir si los clientes compran a granel y repiten); y cálculo del umbral de rentabilidad para saber cuánto hay que vender para no perder dinero. Solo si las tres pruebas son favorables se procede a redactar el plan.
Esbozar los apartados del plan de empresa
1) Idea y promotores; 2) análisis de mercado y entorno (DAFO); 3) plan de marketing (propuesta de valor «cero residuos», precios, clientes); 4) plan de operaciones (proveedores a granel, dispensadores); 5) organización y RR. HH.; 6) plan jurídico-formal (forma jurídica, licencias); 7) plan económico-financiero con la previsión de ingresos, costes, umbral de rentabilidad e inversión.
Conectar con la sostenibilidad (ODS)
El proyecto encaja con el ODS 12, «Producción y consumo responsables», porque reduce el uso de envases y residuos. Esta dimensión sostenible refuerza la propuesta de valor y la viabilidad a largo plazo, tal como pide el criterio 5.5.2.

Resultado: Se valida primero el modelo (DAFO + prueba de mercado Lean Startup + umbral de rentabilidad) y, si las pruebas son favorables, se redacta un plan de empresa con sus siete apartados; el proyecto se vincula al ODS 12 (consumo responsable), integrando la viabilidad económica con la sostenibilidad.

Errores frecuentes

Confundir el modelo de negocio con el plan de negocio: el modelo es la lógica resumida (Canvas) y el plan es el documento detallado que se elabora después; no son sinónimos.
Reducir el plan de negocio a la idea o a un único apartado: un plan completo abarca mercado, marketing, operaciones, organización, aspectos jurídicos y, sobre todo, el plan económico-financiero que prueba la viabilidad; y hoy debe valorar también su sostenibilidad (ODS).

Repaso activo

Tienes la idea de abrir una tienda de productos a granel sin envases para reducir residuos. Explica qué pasos seguirías para validar el modelo de negocio antes de abrir y enumera los apartados que incluirías en su plan de empresa, señalando con qué Objetivo de Desarrollo Sostenible conectarías el proyecto y por qué.

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

Referencias y fuentes

Fuentes

Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE)

Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II)

Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob

Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos

Estrategia y viabilidad del negocio

Puntos clave

Clasificación de factores en una matriz DAFO

Puntos clave

Las funciones de dirección aplicadas a un proyecto

Puntos clave

Punto muerto y beneficio como prueba de viabilidad

Puntos clave

Aplicar el Lean Startup a una idea de negocio

Puntos clave

Validar un modelo y esbozar su plan de negocio

Fuentes

Estrategia y viabilidad del negocio

Puntos clave

Clasificación de factores en una matriz DAFO

Puntos clave

Las funciones de dirección aplicadas a un proyecto

Puntos clave

Punto muerto y beneficio como prueba de viabilidad

Puntos clave

Aplicar el Lean Startup a una idea de negocio

Puntos clave

Validar un modelo y esbozar su plan de negocio

Fuentes